像任何一个公用事业公司一样安全不是选择而必须。虽然是一项挑战，康涅狄克公司(CL&P)认真对待这一要求并承诺去做任何事情来保证其雇员每天都能安全回家。然而，即使相同的承诺普遍地出现在我们的行业中，结果表明成功常是例外而不是规则。尽管我们尽了最大努力，事故还是在发生。作为安全专家，我们没有选择，只有加强我们的安全大纲和首创精神。
区分成功与快速解决问题的要素是计划、执行、持久贯彻和复杂的情况。每一级组织如果没有这些预防措施，成功将是有限的。为了实现或更好地超过安全运作目标，就必须有明确的目的、管理部门的不断支持、监督机制的存在和雇员的责任心。雇员的参与是保证大纲能正确制订、有效执行和努力跟踪的最重要因素。
公司能否成功地运作是直接受其各部门能否和全体员工很好沟通所影响的。CL&P的雇员努力工作来推动对话、不断评价需要、鉴定成果、努力实现预期结果、消除障碍和衡量所进行的操作。如果公司不能让经理部和雇员一起鉴定和解决那些不安全的事情,管理部门就会缺乏对安全的潜在影响。
一线雇员对于改变安全文化是至关重要的。有谁能比那些拼接电缆、拉电线、树电线杆、转切服务和修理故障的人更了解他们每天工作的环境呢？他们自己召开的每日例行班会效果如何呢？严格地坚持执行了开关操作和贴标签的规章和三方沟通的制度了吗？当在漆黑的冬夜进行设备修复时而周围数英里以内又无一名专业安全人员或管理人员时工人心里会想什么？
关键的问题是：当没有人看着的时候，是否雇员们“都做了恰当的事情”，如果不是，我们如何改变思想方式以使每个人遵照已经建立的安全做法。答案是简单的：每个雇员都参与，没有雇员帮助发起一项文化变革，成功的机会就很少甚至没有。
1 对程序进行试验
CL&P，美国一家东北公用事业子公司，为康涅狄克州近120万电气用户服务。像大多数公司一样，几年来对一整套方法进行变革。从2002年起公司采取了“能力检验”程序，通用电气公司曾开发了这一程序并取得巨大成功。
CL&P应用“能力检验”程序解决了几个规模大小不一的操作与工艺改进的问题。除了与安全有关的创议，公司应用“能力检验”程序来提出从变电站维护到安装和应用自动重合闸到成本计算及其它方面一系列事项。成百的来自各部门和各个组织层面的员工都参与了“能力检验”程序的工作。责任心和专心致志还有及时办理是成功实施“能力检验”程序的关键，因为期望工作在90天以内完成。检验的目的是迅速解决重大组织问题，而同时改变组织文化。为此，CL&P知道必须强调沟通、责任、执行和各层面员工的参与。
“能力检验”程序在CL&P内部得到广泛的支特。CL&P程序经理Rich Tardif说：“‘能力检验’ 鼓励团队工作，新水平上的积极性和参与意识，这些都是CL&P不断成功的关键”。
CL&P总裁Coo Lee Olivier 强调这样一点，他说“检验正在帮助CL&P成为一个应变灵活的公司。它搭起了各界面之间的桥梁。程序使我们的环境有活力，加强了我们的分析能力和达成了公司内部的一致”。
在与CL&P执行经理部密切的合作之下，Tardif和笔者合作为“心灵交汇”打下了基础，这将在安全工作方面产生积极和持久的改进。从一开始，和这一安全创议有关的每一个人都知道这一程序由一线组织来推动是至关重要的,即由执行和监督现场工作的人来推动。

2 安全占据中心舞台
在2002年,CL&P认识到其安全工作没有实现经理部提出的好中之好的要求，标准检查程序检查出公司的安全工作只是处于一般水平，并在向错误的方向发展。对此，CL&P领导建立了一项安全改进计划，这项计划包括安全“能力检验”，把它作为公司通向佳境的重要组成部分。
CL&P早就认识到员工的介入，特别是一线监督人员和组织起来的员工，对于成功的结果十分重要。在2003年2月，CL&P经理部发起了联合安全“能力检验”，参加的人包括50名第一线监督人员、经理和代表国际电气工人联盟(IBEW)的雇员。
50名员工分为3个组，指定每一个组对3个问题中的一个负责制定可行性建议，这3个问题都已经过“能力检验”计划组检查：
(1) 在创建体现本组织各层次核心价值的安全文化中我们必须做些什么？
(2) 在CL&P实现优越的、可持久的安全作业中怎样能让现有的安全规则、大纲和程序更恰当地引导我们？
(3) 什么样的行为和行动会产生无事故环境？
作为“能力检验”组的初步方向，有关于参与者角色和责任问题的讨论、公司的安全运作，还有它们将要从事的解决问题的程序。对话有助于相互之间的作用。如我们所期待的，参加者有许多问题，例如他们如何进行选择，如何制订挑战目标，如果不能准时完成可能发生什么事情？
“能力检验”提倡者和推动者讲了有关事情的每一个方面,介绍了推动者并说明了挑战的问题后，各组各就各位开始进行工作。
在任何一个给定的时刻，当队员坚持或捍卫他们关于什么需要改变，或如何能或不能完成任务的观点时，一个随便看一看这个组的临时观察者可能已经见证了一个大的戏剧性变化。随着时间的推移变得紧张起来，当以后重新召集这个队伍进行首次组间讨论时，房间内的气氛变得很紧张。
在以后的两天半时间里，这个队深入考虑每一件事情，从合作政策到程序，从个人信仰到价值系统，从管理权到工会要求，从担心和怀疑到专心致志和兴高采烈。通过所有这些，参加人员和推动者密切接触,提出了一大批建设性的建议。
当在“能力检验”末期召开城市会议的时候，这些小组提出了他们的想法和非常有说服力的令人难忘的支持理由。毫不奇怪,公司执行部门一致同意所有建议的行动，这包括：
(1) 就用“能力检验”程序在一周内重新写整个“事故预防手册(APM)”；
(2) 在整个公司电视播放首次“能力检验”结果，让员工和主管人员作为程序的发言人；
(3) 通过传呼系统，事故通知系统和安全警报系统及时改进交流和所吸取的教训；
(4) 发起一个零事故大纲(ZIP)，它的重点放在达到零OSHA可记录事故，零可预防汽车事故和零失时事故；
(5) 在执行重大安全创议以便通过员工参与来进行改变以前，建立员工委员会与经理部门碰头。
3 通过结果来评定成功与否
CL&P的安全“能力检验”以互相尊重为基础将员工和管理部门带到同一环境之中。除了政策的变化和程序的改进以外，程序的结果显示积极听取意见不是一种损失，它看起来有矛盾(例如有效运行与运行安全)，实际上不仅相互适应而且相互促进，下面就是1个案例：
通过25名一线员工和25名主管/管理人员一起工作，公司APM仅在5天内就完全地重建了。最后的结果是，一个彻底修订过的APM被经理部和以IBEW为代表的员工绝对地接受了。重新修订过的APM纳入了新的和更新过的信息，改进了内容的组织，加强了可读性，内容更加充实，同时帮助每个员工认识到安全是首要的核心价值。
除了大大降低CL&P的事故率外，在这一首创行动中的投资已在员工的接受、参与和整个组织的关系改进方面支付了巨额红利。
安全“能力检验”的另一项结果是成立员工倡议委员会(EIC)，负责建立一种方法让员工说出所关心的事情，让他们对改变行事方式的新的和修订的政策程序和其它倡议提出建议。由EIC征求员工对如何最好地执行这些变化的意见，以便让潜在的问题明朗化并在执行以前提出这些问题。
EIC刚一成立，就和一组在岗工人一起寻找与低压火线维护工作有关的新的防护设备使用要求的说明。几项重要的有关问题明朗化后，提出了一项更好地实现以安全为重点的工作方法的建议。
CL&P的现场在线主管，制订EIC程序的组员Ron Ceruti说：“我认为这将对公司起到很好的作用。我们投入这一过程的所有时间都是很值得的。在启动这些创议以前公司到现场收集反馈意见是很好的。2003年与2002年统计数相比，CL&P在OSHA失去工作日的事例(限制工作任务和失去时间事故)方面降低了27%，可预防的汽车事故降低了34%。此外，“能力检验”程序使员工和主管人员的主人翁精神和责任心有很大提高。
在CL&P，安全地工作就是工作善始善终。此外，让员工和主管人员、经理和执行人员一起工作来实现它的目标，导致了质量的提高，加快了接受所需的变化。
CL&P集体接受挑战并产生了良好结果，安全统计数字向好的方向发展，公司已处于良好状态，可望实现在2006年达到75%最佳状况，2008年达到最佳状况的目标。尽管如此，无不良安全记录才是最终目标。
CL&P应用“能力检验”程序解决了所有的安全和运行挑战了吗？肯定没有，但是这一程序培育出的信任和尊重已经为公司的进一步前进打下基础，如果忠实遵守“能力检验”程序，CL&P将达到成为“好中之好”的预期目标。
4 “能力检验”程序的细节情况
“能力检验”程序使各种各样的员工一起来提出和解决重大问题及挑战。“能力检验”对组织程序进行不间断的审核，加速工作效率，灌输良好的、发展的和有益的核心价值，在公司内部建立起职务交叉的能力。
CL&P在C、A Schifmar公司帮助下进行“能力检验”，以高度成功的通用电气公司为样板。这一程序在下述组织中得到有效应用，这些组织充满官僚主义和功能死胡同，相当善于进行计划但在执行中运作很差，决策前后不一致或很慢，经历工会和管理部门一致性的挑战。
“能力检验”程序的特别结果包括降低成本和循环时间，加速革新，增加收入，提高劳动积极性，加强各种职能之间的合作。“能力检验”创造了一种文化，这种文化将经理改造成领导者，在各组织间搭起桥梁，推动程序的结合和加强分析能力。