每个企业都有一个“安全梦”——零事故。将事故发生率降至最低，是企业安全工作孜孜以求的目标。人是企业生产的主体，也是事故发生的载体。只有增强人的安全意识，才能从根本上预防事故发生。

　　壳牌是HSE体系的先行者，在安全工作中，经历了从“制度管人”到“员工自我约束”的过程。本期《它山之石》介绍HSE壳牌模式，以期对您有所借鉴。

　　壳牌陕西长北天然气项目中方HSE组长陈杰，至今还记得“削铅笔”的故事。

　　陈杰刚到项目时，曾见到一名新入职员工削铅笔，把手指割了道口子。这名新员工的主管领导让他写一份事故分析报告，查找原因，提出措施，以避免同样的错误再次发生。陈杰当时觉得小题大做，可现在早已改变了看法：“改善每个细节，正是壳牌构筑大安全的基石。”

　　然而，要在壳牌全球化的庞大业务格局下，消除所有或大或小的隐患，并不是件容易的事。但壳牌已经找到了正确的方法：无论制度还是文化建设，壳牌都在激励并且帮助全体员工甚至承包商，而非仅仅是领导和HSE专业人员，养成安全的意识和能力，担当安全工作的主角。

　　近年来，壳牌安全业绩取得明显进步，事故死亡人数已由2003年的45人下降至2012年的8人。不过，壳牌始终警醒，死亡就算只有一例都是多的。它坚信：如果每名员工都能自觉地追求安全，“零事故”（Goal Zero）的愿景总有一天会变成现实。

　　从制度到文化：消除事故藏匿死角

　　1995年正式出版HSE管理体系

　　意识到安全更需要依赖个体行为

　　上世纪80年代末，石油工业界发生的几起重大事故，直接促成“安全管理体系”概念的诞生。在对英国北海帕玻尔·阿尔法平台爆炸事故的调查中，人们发现这起导致167人丧生的惨痛悲剧，起因竟是交接班时的疏漏——日班人员拆除了备用凝析油注入泵卸油管线上的安全阀，夜班人员却懵然不知，也没有严格执行作业许可制度，事故由此变得不可挽回。

　　从那时起，各石油公司便清醒地认识到，仅仅关注设备和技术安全是不够的，必须系统地建设管理制度，从而规范每项生产行为，清除事故可能藏匿的死角。在这一历史进程中，壳牌当仁不让地走在了行业的前头。

　　其实，早在1985年，壳牌就提出了“强化安全管理”（Enhanced Safety Management）的构想和方法。随后几年，壳牌又在此基础上形成了安全管理体系。1991年，壳牌创造性地提出HSE概念。1995年，壳牌正式出版自己的HSE管理体系，成为这一体系的先行者。

　　壳牌中国勘探与生产公司安全/环保/社会业绩总经理韩达伟（David Harm），喜欢用“拼图”的比喻来描述壳牌在完善体系方面持续不懈的努力。他说，现有制度总有考虑不全的地方，实际情况的变化也会对制度提出修正的要求，因此，体系建设不可能一劳永逸。“我们始终在寻找那些缺失的碎片，使整幅拼图更完美。”

　　进入新世纪，壳牌安全工作的重心再次发生变化。2006年，壳牌事故死亡人数达到37人。其中，3/4的死亡发生在远离工作地点的地方，要么是交通事故，要么是绑架和致命袭击。集团很少能管控到这些地方，安全更多地需要依赖个体行为。壳牌自省：“到底是什么地方出了错？”

　　“我们的文化存在弱点！”时任壳牌HSSE副总裁的Kieron McFadyen给出的回答引人深思。安全归根结底与人的行为紧密相关，只有改变人的意识和行为，才能规避“头痛医头、脚痛医脚”的被动局面，实现从根本上预防事故发生的目的。

　　从遵守到干预：违章就意味着离开

　　简化规则方便员工理解遵守

　　查明事故原因避免再次发生

　　安全制度是什么？它们不是案头的摆设，而是必须严格执行的铁律。壳牌在这一点上从来不讲情面，任何人如果选择违反规则，那就意味着选择离开壳牌。

　　前不久，长北项目上的一名员工在高空作业时没有系安全带，整个区域施工都被叫停，这名员工也被辞退。陈杰介绍说，“12条救命规则”是壳牌的底线，平时普通违规还有两次改正机会，但如果是在高风险作业环节犯错，那么一次机会都没有。

　　考虑到“大部头”的体系文件一线员工难以消化，壳牌坚持“简单才有效”的原则，不断简化规则以方便员工理解和遵守。长北项目HSE管理体系共有11大类60多个程序文件。以场地守则为例，多个程序文件都有涉及，零散而烦琐。项目部就将这些守则简化成11条，每条就1句话，如“正确地使用工具”等，记忆和操作都不费吹灰之力。

　　研究表明，90%的安全事故与工作时的违章有关，而70%的死亡事故发生时都有同事在场。为此，壳牌不仅要求全体员工遵守制度，而且赋予他们权力——积极干预他人的不安全行为，这种干预完全不受职级限制。

　　近期，壳牌上游国际业务部总裁安迪·布朗(Andy Brown）访问四川项目时，将自己的私人手机号码告知员工和承包商，鼓励他们发现不安全事项时直接向他汇报。而在长北项目，干预的例子也随处可见。曾有一位穿着高跟鞋的女士想要参观井场，被操作人员毅然挡在场外。尽管她来自政府部门，但操作人员判断的准则只有一条：高跟鞋跟地面摩擦容易产生火花，不符合安全规定。

　　“安全是首要任务。”秉持这样的理念，壳牌对待事故一点都不“讳疾忌医”，相反，还将未遂事故都当成已发生事故认真对待。壳牌要求员工无论事故大小都必须上报，就连电缆盒盖板被风吹掉这些事情都不能遗漏。但壳牌掌握事故，重点不在追究责任，而在查明事故的真实原因，避免日后“被同样的石头再绊倒一次”。

　　从受教到教人：自觉树立责任意识

　　将安全还原为个体生命和家庭幸福

　　让员工走上讲台教别人什么是安全

　　在壳牌卡塔尔珍珠天然气项目施工现场，工人们会定期停下手中的活儿。干什么？观看项目方精心准备的“工业戏剧”（Industrial Theatre）。

　　比如，烈阳下，一个假人从12米高的脚手架上跌落，假人撞击地面的声音被音响放大，令人惊心动魄，围观的工人都倒吸了口冷气。尽管这些工人分别来自印度、泰国等60多个国家，彼此语言不通，但这一刻，所有人都再清楚不过地懂得了高空作业不系安全带的严重后果。

　　韩达伟觉得，改变人的意识如同搬运巨石，比制度建设难上百倍千倍。因此，壳牌从来不认为生硬的理念灌输能够起作用，而是创造性地提出“心与意”（Hearts&Minds）计划。这个计划站在员工的角度，将安全还原为个体生命和家庭幸福，在持续的沟通交流中，春风化雨，润物细无声。

　　除工业戏剧外，壳牌还探索通过多种形式开展“心与意”计划。在中国，壳牌正加快推进“飞龙征程”，包括一系列互动性非常强的安全培训。韩达伟说，培训的最好效果，就是学员走上讲台，教别人什么是安全，怎样才能实现安全。

　　今年6月，在长北项目“安全日”活动上，员工们收到了特别的扑克牌。每张扑克牌都写着与日常生产安全紧密相关的情景题，例如“电工作业时没有穿胶鞋合适吗？”“开车时我将速度提高到100迈合适吗？”……员工们纷纷表达自己的看法，并且分享相关经历，在热烈的讨论中形成了对安全的共识。整个过程远远超出原定时长。

　　看到员工身上日渐增强的主体性，陈杰格外高兴。在传统安全管理中，员工就像陀螺，外力抽一下转一圈。可现在，员工就像发动机，逐渐树立起责任意识和“屏障思维”（Barrier Thinking），安全渐成由内而外的自觉追求，一道道坚实的屏障正在事故面前崛起。

　　无论“搬运巨石”多么困难，很可能刚抬起一些又会砸回去，但壳牌坚信已找对了方向，因此不介意做“愚公”，并下定了移山的决心。

　　【管理图表】

 
　　三要素事故管理 
 
　　零事故的历程

　　【安全关键词】

　　HSE和HSSE

　　HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）的缩写。1991年，壳牌首创这个概念，并于1995年出版了自己的HSE管理体系。随后，壳牌又把这一体系完善成HSSE管理体系，即是对健康（Health）、安全（Safety）、安保（Security）和环境（Environment）的系统管理方案。

　　HSE黄金规则

　　你和我都要遵守法律法规、标准和管理程序；干预不安全或者不合规的状况；尊重我们周边的人和环境。

　　安全领导力

　　具有HSSE风险意识；通过可衡量的行动，展现可视和有感的HSSE领导力；通过有效的HSSE管理，来激励、培养员工，并提升员工的能力；对个人的HSSE行为和表现承担责任；与利益相关方就HSSE进行沟通交流。

　　危害及影响管理过程（HEMP）

　　HEMP是壳牌用来识别、评估和管理危害的方法，逻辑上分为识别、评估、控制和恢复四个阶段。识别阶段关注人员、环境和资产等暴露在哪些潜在危害之中。评估阶段关注原因和后果是什么，有多大可能失去控制及风险是否最小，合理可行。控制阶段关注原因是否可以消除，需要什么控制措施及这些措施效果如何。恢复阶段关注是否需要补救措施，补救能力是否足够。

　　【管理故事】

　　开创俄罗斯先例的“安全带运动”

　　道路安全，是壳牌安全管理的重点。壳牌员工和承包商为运输燃料和其他产品，每年都要行驶超过11亿公里，也就是说，相当于每天绕地球赤道75圈。马路上随时冲出的一只小狗，都可能酿成严重的事故。

　　2004年，在俄罗斯萨哈林天然气项目中，壳牌敏感地意识到，员工们正面临极大的道路安全风险。当时，岛上的交通事故死亡率比英国整整高出10倍。部分是因为极寒天气和恶劣路况，但更主要的原因，是岛上居民不良的驾驶习惯。他们很少有人系安全带，酒后驾车也非常普遍，危险驾驶行为被认为是正常的。

　　为改变这种境况，壳牌连同它参股的萨哈林能源公司，迅速与当地政府及全球道路安全合作伙伴合作，开展了覆盖广泛的道路安全项目。这个项目不仅囊括工人，而且囊括更广大的萨哈林社区居民，通过改变居民的驾驶习惯，为他们谋取长远福祉。

　　这些项目中，以开创俄罗斯先例的“安全带运动”最为著名。一份壳牌制作的海报上，一个漂亮的小姑娘被安置在安全的儿童汽车座椅里。借助这些途径，壳牌宣传使用安全带、儿童汽车座椅等的重要性。针对不系安全带等违章行为，当地警察也更加严格地执法，2006年开具的罚单比前一年多8倍。

　　时任萨哈林能源公司环境总监的艾琳娜·沃隆特索娃，就是这次运动的受益者。她在前往萨哈林岛北端时遭遇车祸，车体前部被撞得像风琴的褶皱。但她和另两名乘客听从司机建议，系好了安全带，都活了下来。

　　文化和法律上的“软硬兼施”，给萨哈林的道路安全带来巨大变化。2006年，项目员工交通事故受伤率比2004年下降了70%，并且这种改善还在持续。2011年，萨哈林岛交通事故发生率同比下降9.4%。

　　为更好地改善道路安全，壳牌不断创新方法，并且付出了艰巨的努力。萨哈林项目的实践仅仅是一个缩影。也正因如此，今年5月，当壳牌获得迈克尔·肯特亲王国际道路安全奖时，大家都觉得实至名归。（顾虹）

　　【专家视点】

　　侥幸心理是HSE工作大敌

　　余乐安 北京化工大学经济管理学院院长

　　国外石油石化企业HSE管理体系先后经历了壳牌、BP和杜邦等几个阶段。其中，壳牌凭借“文化阶梯”“心与意”的发展计划及在废弃物管理方面采取的分级政策，成为当时国外HSE管理体系的发起者。

　　1997年，HSE管理体系进入中国，对国内企业管理起到了一定的积极影响。但是，由于国内外在HSE管理体系上存在一定差异，造成HSE管理在我国企业实施存在一些问题。

　　就目前的情况来看，国内企业在HSE方面投入的人力、物力并不算少，而面临的最大问题是无法让员工真正认识到HSE的重要性，员工无法自动自觉地遵守HSE，经常存有侥幸心理。

　　侥幸心理是HSE工作的大敌，要解决很不容易。具体可以从以下三个方面着手。

　　首先，企业要强化全体员工的HSE意识，切实提高每位员工对HSE工作的认识。牢固树立HSE是事关企业效益和人命的大事，要以“99加1等于0”的理念做好HSE工作。只有在每位员工思想深处牢固树立“生产再重重不过安全，金钱再贵贵不过生命”的观念，才能从思想上、行动上杜绝侥幸心理，从而杜绝违规行为。在具体操作上，可采用多种形式的HSE活动，例如，定期观看HSE相关的电影、话剧，定期组织有奖竞猜、 “每月安全日”等多种多样的HSE活动，强化员工的HSE理念，让HSE理念深入员工心中。

　　其次，要对HSE工作做长期细致的检查。作为企业的“一把手工程”，企业在建立好HSE相关制度的同时，要做好日常安全检查工作，严格规章制度，规范员工安全行为，对事故和事故隐患坚决做到原因清、责任明、整改到位。进行经常性的安全教育，抓好各项规章制度的认真落实。制定防范事故重复发生的措施，是解决侥幸心理的关键因素。

　　最后，要加强对员工的教育培训，提高员工业务技能。这是解决侥幸违规的根本措施。在员工技能培训时，除了教其应当掌握的业务知识和操作技能外，还应当根据员工工种特点进行事故危害和风险分析培训。这将有助于员工识别设备或周围环境中许多潜在的硬件、软件故障和人员失误。

　　【管理工具】

　　HSE管理体系

　　健康、安全与环境管理体系简称为HSE管理体系，或简单地用HSE MS（Health Safety and Environment Management System)表示。

　　HSE管理体系运行可以概括为管理理念、执行力、技术手段和外部环境四方面的问题(如左图所示)。管理理念是基础和指导理论，执行力是推动HSE运行的动力，技术手段是HSE运行的技术保障,三者均属于组织内部因素，外部环境是外因，促进或阻碍HSE的运行。这四方面因素协调一致，才能使体系处于积极运行状态。

　　安全文化

　　安全文化的概念最先由国际核安全咨询组(INSAG)于1986年针对核电站的安全问题提出。1991年出版的(INSAG-4)报告——《安全文化》给出了安全文化的定义，即安全文化是存在于单位和个人中的种种素质和态度的总和。

　　安全文化的核心是以人为本。这就需要将安全责任落实到企业全员的具体工作中，通过培育出员工共同认可的安全价值观和安全行为规范，在企业内部营造自我约束、自主管理和团队管理的安全文化氛围，最终实现持续改善安全业绩、建立安全生产长效机制的目标。

　　制度化管理

　　制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现。

　　这种管理方式以制度为标准，把制度看成企业的法津。员工进入企业后，先进行企业制度方面的教育，让员工充分了解企业的要求，员工学好制度后就必须严格执行。在平时工作中，企业处处以制度为准绳，企业管理者几乎相当于企业的执法人员，时不时地以制度衡量员工的一举一动。当员工的举动违犯企业制度后，企业将按照制度约定对员工进行处罚。