大安全源自小变化

作者:徐小峰 来源:中国石油报 点击:  评论: 更新日期:2016年11月29日

每个企业都有一个“安全梦”——零事故。将事故发生率降至最低,是企业安全工作孜孜以求的目标。人是企业生产的主体,也是事故发生的载体。只有增强人的安全意识,才能从根本上预防事故发生。

  壳牌是HSE体系的先行者,在安全工作中,经历了从“制度管人”到“员工自我约束”的过程。本期《它山之石》介绍HSE壳牌模式,以期对您有所借鉴。

  壳牌陕西长北天然气项目中方HSE组长陈杰,至今还记得“削铅笔”的故事。

  陈杰刚到项目时,曾见到一名新入职员工削铅笔,把手指割了道口子。这名新员工的主管领导让他写一份事故分析报告,查找原因,提出措施,以避免同样的错误再次发生。陈杰当时觉得小题大做,可现在早已改变了看法:“改善每个细节,正是壳牌构筑大安全的基石。”

  然而,要在壳牌全球化的庞大业务格局下,消除所有或大或小的隐患,并不是件容易的事。但壳牌已经找到了正确的方法:无论制度还是文化建设,壳牌都在激励并且帮助全体员工甚至承包商,而非仅仅是领导和HSE专业人员,养成安全的意识和能力,担当安全工作的主角。

  近年来,壳牌安全业绩取得明显进步,事故死亡人数已由2003年的45人下降至2012年的8人。不过,壳牌始终警醒,死亡就算只有一例都是多的。它坚信:如果每名员工都能自觉地追求安全,“零事故”(Goal Zero)的愿景总有一天会变成现实。

  从制度到文化:消除事故藏匿死角

  1995年正式出版HSE管理体系

  意识到安全更需要依赖个体行为

  上世纪80年代末,石油工业界发生的几起重大事故,直接促成“安全管理体系”概念的诞生。在对英国北海帕玻尔·阿尔法平台爆炸事故的调查中,人们发现这起导致167人丧生的惨痛悲剧,起因竟是交接班时的疏漏——日班人员拆除了备用凝析油注入泵卸油管线上的安全阀,夜班人员却懵然不知,也没有严格执行作业许可制度,事故由此变得不可挽回。

  从那时起,各石油公司便清醒地认识到,仅仅关注设备和技术安全是不够的,必须系统地建设管理制度,从而规范每项生产行为,清除事故可能藏匿的死角。在这一历史进程中,壳牌当仁不让地走在了行业的前头。

  其实,早在1985年,壳牌就提出了“强化安全管理”(Enhanced Safety Management)的构想和方法。随后几年,壳牌又在此基础上形成了安全管理体系。1991年,壳牌创造性地提出HSE概念。1995年,壳牌正式出版自己的HSE管理体系,成为这一体系的先行者。

  壳牌中国勘探与生产公司安全/环保/社会业绩总经理韩达伟(David Harm),喜欢用“拼图”的比喻来描述壳牌在完善体系方面持续不懈的努力。他说,现有制度总有考虑不全的地方,实际情况的变化也会对制度提出修正的要求,因此,体系建设不可能一劳永逸。“我们始终在寻找那些缺失的碎片,使整幅拼图更完美。”

  进入新世纪,壳牌安全工作的重心再次发生变化。2006年,壳牌事故死亡人数达到37人。其中,3/4的死亡发生在远离工作地点的地方,要么是交通事故,要么是绑架和致命袭击。集团很少能管控到这些地方,安全更多地需要依赖个体行为。壳牌自省:“到底是什么地方出了错?”

  “我们的文化存在弱点!”时任壳牌HSSE副总裁的Kieron McFadyen给出的回答引人深思。安全归根结底与人的行为紧密相关,只有改变人的意识和行为,才能规避“头痛医头、脚痛医脚”的被动局面,实现从根本上预防事故发生的目的。

  从遵守到干预:违章就意味着离开

  简化规则方便员工理解遵守

  查明事故原因避免再次发生

  安全制度是什么?它们不是案头的摆设,而是必须严格执行的铁律。壳牌在这一点上从来不讲情面,任何人如果选择违反规则,那就意味着选择离开壳牌。

  前不久,长北项目上的一名员工在高空作业时没有系安全带,整个区域施工都被叫停,这名员工也被辞退。陈杰介绍说,“12条救命规则”是壳牌的底线,平时普通违规还有两次改正机会,但如果是在高风险作业环节犯错,那么一次机会都没有。

  考虑到“大部头”的体系文件一线员工难以消化,壳牌坚持“简单才有效”的原则,不断简化规则以方便员工理解和遵守。长北项目HSE管理体系共有11大类60多个程序文件。以场地守则为例,多个程序文件都有涉及,零散而烦琐。项目部就将这些守则简化成11条,每条就1句话,如“正确地使用工具”等,记忆和操作都不费吹灰之力。

  研究表明,90%的安全事故与工作时的违章有关,而70%的死亡事故发生时都有同事在场。为此,壳牌不仅要求全体员工遵守制度,而且赋予他们权力——积极干预他人的不安全行为,这种干预完全不受职级限制。

  近期,壳牌上游国际业务部总裁安迪·布朗(Andy Brown)访问四川项目时,将自己的私人手机号码告知员工和承包商,鼓励他们发现不安全事项时直接向他汇报。而在长北项目,干预的例子也随处可见。曾有一位穿着高跟鞋的女士想要参观井场,被操作人员毅然挡在场外。尽管她来自政府部门,但操作人员判断的准则只有一条:高跟鞋跟地面摩擦容易产生火花,不符合安全规定。

  “安全是首要任务。”秉持这样的理念,壳牌对待事故一点都不“讳疾忌医”,相反,还将未遂事故都当成已发生事故认真对待。壳牌要求员工无论事故大小都必须上报,就连电缆盒盖板被风吹掉这些事情都不能遗漏。但壳牌掌握事故,重点不在追究责任,而在查明事故的真实原因,避免日后“被同样的石头再绊倒一次”。

  从受教到教人:自觉树立责任意识

  将安全还原为个体生命和家庭幸福

  让员工走上讲台教别人什么是安全

  在壳牌卡塔尔珍珠天然气项目施工现场,工人们会定期停下手中的活儿。干什么?观看项目方精心准备的“工业戏剧”(Industrial Theatre)。

  比如,烈阳下,一个假人从12米高的脚手架上跌落,假人撞击地面的声音被音响放大,令人惊心动魄,围观的工人都倒吸了口冷气。尽管这些工人分别来自印度、泰国等60多个国家,彼此语言不通,但这一刻,所有人都再清楚不过地懂得了高空作业不系安全带的严重后果。

  韩达伟觉得,改变人的意识如同搬运巨石,比制度建设难上百倍千倍。因此,壳牌从来不认为生硬的理念灌输能够起作用,而是创造性地提出“心与意”(Hearts&Minds)计划。这个计划站在员工的角度,将安全还原为个体生命和家庭幸福,在持续的沟通交流中,春风化雨,润物细无声。

  除工业戏剧外,壳牌还探索通过多种形式开展“心与意”计划。在中国,壳牌正加快推进“飞龙征程”,包括一系列互动性非常强的安全培训。韩达伟说,培训的最好效果,就是学员走上讲台,教别人什么是安全,怎样才能实现安全。

  今年6月,在长北项目“安全日”活动上,员工们收到了特别的扑克牌。每张扑克牌都写着与日常生产安全紧密相关的情景题,例如“电工作业时没有穿胶鞋合适吗?”“开车时我将速度提高到100迈合适吗?”……员工们纷纷表达自己的看法,并且分享相关经历,在热烈的讨论中形成了对安全的共识。整个过程远远超出原定时长。

  看到员工身上日渐增强的主体性,陈杰格外高兴。在传统安全管理中,员工就像陀螺,外力抽一下转一圈。可现在,员工就像发动机,逐渐树立起责任意识和“屏障思维”(Barrier Thinking),安全渐成由内而外的自觉追求,一道道坚实的屏障正在事故面前崛起。

  无论“搬运巨石”多么困难,很可能刚抬起一些又会砸回去,但壳牌坚信已找对了方向,因此不介意做“愚公”,并下定了移山的决心。

  【管理图表】

 壳牌:大安全源自小变化
  三要素事故管理 
 壳牌:大安全源自小变化2
  零事故的历程

壳牌:大安全源自小变化3
 

  【安全关键词】

  HSE和HSSE

  HSE是健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environment)的缩写。1991年,壳牌首创这个概念,并于1995年出版了自己的HSE管理体系。随后,壳牌又把这一体系完善成HSSE管理体系,即是对健康(Health)、安全(Safety)、安保(Security)和环境(Environment)的系统管理方案。

  HSE黄金规则

  你和我都要遵守法律法规、标准和管理程序;干预不安全或者不合规的状况;尊重我们周边的人和环境。

  安全领导力

  具有HSSE风险意识;通过可衡量的行动,展现可视和有感的HSSE领导力;通过有效的HSSE管理,来激励、培养员工,并提升员工的能力;对个人的HSSE行为和表现承担责任;与利益相关方就HSSE进行沟通交流。

  危害及影响管理过程(HEMP)

  HEMP是壳牌用来识别、评估和管理危害的方法,逻辑上分为识别、评估、控制和恢复四个阶段。识别阶段关注人员、环境和资产等暴露在哪些潜在危害之中。评估阶段关注原因和后果是什么,有多大可能失去控制及风险是否最小,合理可行。控制阶段关注原因是否可以消除,需要什么控制措施及这些措施效果如何。恢复阶段关注是否需要补救措施,补救能力是否足够。

  【管理故事】

  开创俄罗斯先例的“安全带运动”

  道路安全,是壳牌安全管理的重点。壳牌员工和承包商为运输燃料和其他产品,每年都要行驶超过11亿公里,也就是说,相当于每天绕地球赤道75圈。马路上随时冲出的一只小狗,都可能酿成严重的事故。

  2004年,在俄罗斯萨哈林天然气项目中,壳牌敏感地意识到,员工们正面临极大的道路安全风险。当时,岛上的交通事故死亡率比英国整整高出10倍。部分是因为极寒天气和恶劣路况,但更主要的原因,是岛上居民不良的驾驶习惯。他们很少有人系安全带,酒后驾车也非常普遍,危险驾驶行为被认为是正常的。

  为改变这种境况,壳牌连同它参股的萨哈林能源公司,迅速与当地政府及全球道路安全合作伙伴合作,开展了覆盖广泛的道路安全项目。这个项目不仅囊括工人,而且囊括更广大的萨哈林社区居民,通过改变居民的驾驶习惯,为他们谋取长远福祉。

  这些项目中,以开创俄罗斯先例的“安全带运动”最为著名。一份壳牌制作的海报上,一个漂亮的小姑娘被安置在安全的儿童汽车座椅里。借助这些途径,壳牌宣传使用安全带、儿童汽车座椅等的重要性。针对不系安全带等违章行为,当地警察也更加严格地执法,2006年开具的罚单比前一年多8倍。

  时任萨哈林能源公司环境总监的艾琳娜·沃隆特索娃,就是这次运动的受益者。她在前往萨哈林岛北端时遭遇车祸,车体前部被撞得像风琴的褶皱。但她和另两名乘客听从司机建议,系好了安全带,都活了下来。

  文化和法律上的“软硬兼施”,给萨哈林的道路安全带来巨大变化。2006年,项目员工交通事故受伤率比2004年下降了70%,并且这种改善还在持续。2011年,萨哈林岛交通事故发生率同比下降9.4%。

  为更好地改善道路安全,壳牌不断创新方法,并且付出了艰巨的努力。萨哈林项目的实践仅仅是一个缩影。也正因如此,今年5月,当壳牌获得迈克尔·肯特亲王国际道路安全奖时,大家都觉得实至名归。(顾虹)

  【专家视点】

  侥幸心理是HSE工作大敌

  余乐安 北京化工大学经济管理学院院长

  国外石油石化企业HSE管理体系先后经历了壳牌、BP和杜邦等几个阶段。其中,壳牌凭借“文化阶梯”“心与意”的发展计划及在废弃物管理方面采取的分级政策,成为当时国外HSE管理体系的发起者。

  1997年,HSE管理体系进入中国,对国内企业管理起到了一定的积极影响。但是,由于国内外在HSE管理体系上存在一定差异,造成HSE管理在我国企业实施存在一些问题。

  就目前的情况来看,国内企业在HSE方面投入的人力、物力并不算少,而面临的最大问题是无法让员工真正认识到HSE的重要性,员工无法自动自觉地遵守HSE,经常存有侥幸心理。

  侥幸心理是HSE工作的大敌,要解决很不容易。具体可以从以下三个方面着手。

  首先,企业要强化全体员工的HSE意识,切实提高每位员工对HSE工作的认识。牢固树立HSE是事关企业效益和人命的大事,要以“99加1等于0”的理念做好HSE工作。只有在每位员工思想深处牢固树立“生产再重重不过安全,金钱再贵贵不过生命”的观念,才能从思想上、行动上杜绝侥幸心理,从而杜绝违规行为。在具体操作上,可采用多种形式的HSE活动,例如,定期观看HSE相关的电影、话剧,定期组织有奖竞猜、 “每月安全日”等多种多样的HSE活动,强化员工的HSE理念,让HSE理念深入员工心中。

  其次,要对HSE工作做长期细致的检查。作为企业的“一把手工程”,企业在建立好HSE相关制度的同时,要做好日常安全检查工作,严格规章制度,规范员工安全行为,对事故和事故隐患坚决做到原因清、责任明、整改到位。进行经常性的安全教育,抓好各项规章制度的认真落实。制定防范事故重复发生的措施,是解决侥幸心理的关键因素。

  最后,要加强对员工的教育培训,提高员工业务技能。这是解决侥幸违规的根本措施。在员工技能培训时,除了教其应当掌握的业务知识和操作技能外,还应当根据员工工种特点进行事故危害和风险分析培训。这将有助于员工识别设备或周围环境中许多潜在的硬件、软件故障和人员失误。

  【管理工具】

 壳牌:大安全源自小变化

  HSE管理体系

  健康、安全与环境管理体系简称为HSE管理体系,或简单地用HSE MS(Health Safety and Environment Management System)表示。

  HSE管理体系运行可以概括为管理理念、执行力、技术手段和外部环境四方面的问题(如左图所示)。管理理念是基础和指导理论,执行力是推动HSE运行的动力,技术手段是HSE运行的技术保障,三者均属于组织内部因素,外部环境是外因,促进或阻碍HSE的运行。这四方面因素协调一致,才能使体系处于积极运行状态。

  安全文化

  安全文化的概念最先由国际核安全咨询组(INSAG)于1986年针对核电站的安全问题提出。1991年出版的(INSAG-4)报告——《安全文化》给出了安全文化的定义,即安全文化是存在于单位和个人中的种种素质和态度的总和。

  安全文化的核心是以人为本。这就需要将安全责任落实到企业全员的具体工作中,通过培育出员工共同认可的安全价值观和安全行为规范,在企业内部营造自我约束、自主管理和团队管理的安全文化氛围,最终实现持续改善安全业绩、建立安全生产长效机制的目标。

  制度化管理

  制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段,是企业实现法治的具体表现。

  这种管理方式以制度为标准,把制度看成企业的法津。员工进入企业后,先进行企业制度方面的教育,让员工充分了解企业的要求,员工学好制度后就必须严格执行。在平时工作中,企业处处以制度为准绳,企业管理者几乎相当于企业的执法人员,时不时地以制度衡量员工的一举一动。当员工的举动违犯企业制度后,企业将按照制度约定对员工进行处罚。

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