人们往往是可以认识到错误的实事，但比较难于认识到造成错误的管理失误，更难认识到导致管理失误的管理观念与管理方法的不足。认识不到管理失误，错误将重复。认识不到观念与方法的不足，管理将重复失误。

    现代安全管理的一个重要特征，就是强调以人为中心的安全管理，把安全管理的重点放在激励职工的士气和发挥其能动作用方面。具体地说，就是“为了人”和“人的管理”。

    人是生产力诸要素中最活跃、起决定性作用的因素。所谓为了人，就是把保障职工生命安全当做事故预防工作的首要任务。所谓人的管理，就是充分调动每个职工主观能动性和创造性，让职工人人主动参与安全管理。

    导致管理失误的管理观念与管理方法

    错误的观念观，导致错误的方法;

    错误的方法，产生错误的结果。

    管理层执行不力的原因分析

    管理层执行不力是组织管理体系对任务执行和对异常情况的发现、判断和处理的速度和效果的综合体现，直接反映在管理制度体系执行上。

    这里所说的制度是广义的制度体系概念：

    管理层执行不力的原因分析

    从管理层执行力形成过程的上看，它包括5个环节;

    1.制度的形成、

    2.制度的执行、

    3.制度执行效果检查、

    4.制度的更新和完善

    5.制度执行的外部环境因素影响识别

    在这几个环节背后以及运行过程中，有各种各样的内部因素影响了管理体系的执行能力。

    管理执行力不足的表现

    (1) 公司管理制度不完备。

    作为基础管理重要部分的管理制度迟迟不能出台;人力资源部、财务部和预算合同部等重要部门都缺乏最基本的管理制度，有关管理规定很多停留在口头上。

    (2) 制度执行状态模糊。

    绝大多数人不了解制度的执行状态，基层部门对制度本身不清楚，现场对公司管理的有关规定要么不知道内容，要么不完全执行。企业先后制定成文的许多制度，只有少数的生效

    (3) 内部普遍存在责任推诿现象

    有多数的员工认为公司碰到问题宁肯等待不去解决，没有人愿意承担责任;有不少的员工认为公司制度落实不严，公司管理更倾向于“人治”。

    (4) 另外还有一些因为安全文化建设者自身素质问题

    管理层执行力差的原因：

    1. 制度(或指令)形成环节上的原因

    缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，不能有效授权;

    制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题，不能构成有机联系;

    有的制度订得太细，执行成本太高， 导致执行困难;

    有的则太宽泛，无法执行;

    部门制度存在照搬照抄现象，没有进行深入调查，导致制度的适用性不高;

    部分指令设定的要求偏高，超出员工努力所能达到的程度，

    不符合工作目标设定应该遵循的

    “可达到性”和“合理性”原则。

    2. 执行环节上的原因

    制度执行过程缺乏必要的宣传和通告;缺少合适的评价机制，使得公司中层干部对推行规范化管理缺乏积极性和动力;缺乏必要的激励措施，使得员工产生推行规范化管理就是扣钱和束缚工作为的错误思想。

    3.执行效果检查环节上的原因

    制度的执行缺乏强有力的监督落实机制，没有具体领导和负责部门来承担监督落实责任，大家都在制度面前当“看客”;对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低，制度落实缺乏足够的群众基础。

    当企业流行管理的“最差的业绩不能低于什么标准”的文化时，这时企业的管理人员和管理工作将呈现“得过且过，多一事不如少一事”的状态。

    如何把事情做成常常是人们做事的标准，但很少有人考虑并且努力去如何把事情做好

    4.制度更新和完善环节上的原因：

    制度更新不及时，不能根据公司的发展及时修改并下发执行，过时的制度也影响了制度的权威性;部分制度不够完善，不能适应公司业务发展的要求。

    导致管理层执行力差的原因：

    1.企业高层管理团队的职责分工不明确

    最高决策者、经营管理者等角色集于一身，使得企业的高层管理团队变成了管理指令的实际执行者，而并不能有效履行高层管理团队应有的管理职能;

    企业高层管理者之间的职责划分不清晰，决策权力授予不够明确，公司的法人治理结构存在问题;

    从集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，这个过程是非常痛苦的，难免会在集权和授权之间产生反复。

    2. 缺少制度管理、规范管理的文化基础

    强调企业内部“依法办事”，并以身作则，是各级安全文化建设者的责任，但是企业内部从上至下存在认识上的偏差。企业考虑更多的是如何利用政策;但是随着企业规模扩大，从内到外都要走向规范化，主动去遵守内外规则才是长远发展的基础。

    3. 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作战能力表现不足

    总经理的分权型管理风格和中层安全文化建设者不愿意承担责任的工作：

    认识不统一，中层管理者执行力度差，使得总经理疲于应付公司日常事务，降低了管理效率。

    高层管理团队技能结构不均衡，缺乏合适的全面负责工程项目管理，这一点在公司同时运作多个项目时表现得尤为明显。

    4. 企业组织结构，管理方法不明确，不稳定，指令信息不畅通，重复甚至相互矛盾。

    企业在管理过程中的程序、方法、标准朝令夕改。同一件事不同部门，不同安全文化建设者要求不同，使基层人员无所事从。严重的影响了管理的严肃性。

    管理成了“谁都可以管，想怎样管都行”的“管理实验田” 。企业为此不断的交学费而谁都不会因此承担任何责任。

    5. 企业文化没有形成应有的凝聚力。企业文化没能有效的得到员工的认同。