三、普通员工"工作生活化"意识的导向与培养

　　不同行业、不同规模企业的普通员工之间虽有很大差别，但从企业自身层级来说，各企业的普通员工角色却是相似的：人数众多、工作范围相对狭窄，工作性质战术性强而战略性弱等等。抓住这些共同特点，针对处于此一层面员工的共性想法，我们不难找到快速切入企业安全文化建设轨道的好办法。按照我们的观点，关键问题有二：

　　一是一定要把员工们所从事的"工作"与他们现时的生活状态联系起来，特别是要把两者之间的内在关系讲清楚。"工作生活化"的第一层含义是工作是为了生活，为了生活得有尊严、有质量、有价值。由于人们对于工作的恐惧往往源于对于生活的恐惧，生活中的不确定性会转化到工作状态之中。因此，企业家和管理层的重要任务是要设法消除员工对待工作的"不确定感"，进入到更为重要的第二个层次即"工作即生活"的状态，这样就会形成"员工对于工作的热爱源于他们对于生活的向往"的良性循环。而消除以上所述"不确定感"的最好方法是从小事讲起，年年讲、月月讲、日日讲，讲因果、讲循环，尤其是讲各人本职工作的小事与企业发展的大事之间的内在联系，再讲企业发展大事与各人收入提高、生活美满、家庭幸福等的"价值链"关系。这里需要特别强调的是，对此一层面的员工更多应从他们的物质需求入手，再循环上升至精神理念追求，这一点与上面所述骨干管理层的做法是有很大差别的。从另一个角度来说，当员工们自觉地把扎实工作与美好生活建立起牢固的因果联系的时候，企业安全文化建设就有了真正稳固的基础。

　　二是注意创造一种生活化的"文化氛围"。现时企业安全文化建设中最难做到的莫过于此了。即使作为外人，我们都能感觉到不少企业的空气中弥漫着"假大空"的气氛，更别说企业自己员工的感受了。久而久之，企业安全文化难免成为"聋子的耳朵"――摆设。而要想创造一种员工感觉轻松自如的文化环境，我们提出必须从两个"非正式"入手：一是从"非正式场合"入手，如食堂、运动场、旅游地等，在此类场合中，员工们身心相对比较放松，与管理层的物理距离和心理距离都比较接近，容易诱导其说出真话；二是从"非正式群体"入手，特别是非正式群体中的"意见领袖"，是高层管理者必须重点结交的对象。如果能够让非正式群体的领导人担任正式组织的头儿，其效果将是最佳。因此，企业家平时留意并运用以下信息意义十分重大：企业中有哪些非正式群体？谁是"意见领袖"？各非正式群体的主要兴趣、爱好各是什么等？通过这些信息才能找到对方的"专用语言"，以对方容易接受的方式来施加文化观念的影响。

　　当然，这种"生活化"的文化氛围达到一定程度后，必须适时地将其上升到正式地位乃至宪法地位，并在正式组织中大力宣讲与鼎力推行。

　　四、"第三只眼睛"看企业安全文化――外部反馈机制的建立

　　民间有句俗语非常精辟："儿子是自己的最好"，此语道破了当今社会人们比较普遍的"自恋"倾向，而做企业的道理也莫能外。对于企业家尤其是对于那些创始型企业家来说，企业无异于"亲生儿子"，自己与他朝夕相处、对他百般呵护、难免绵绵情深。但企业家们非常需要明白的是：儿子一出生，固然是父母的，但更是社会的，必须按照社会主流的价值观念来对其教育、助其成长；而若局囿于狭小的父母圈中，难免有自私、促狭和短视等诸多弊端而不自知；等到儿子长大成人、性格定型之后，再要改变这些就非常困难了。由此可见经常借助外部世界的眼睛来观察企业安全文化的建设是何等之重要！在这一方面，最为重要的反馈机制有两个：

　　首先需要建立的是客户（消费者）的反馈机制，这是用外部眼光客观评价企业最为重要的环节。虽然有不少企业已在此方面有所作为，但却明显表现出两个不足：一是被动"应诉"现象突出，主动"出击"意识不足；二是要求客户（消费者）对产品或服务提意见与建议现象突出，而要求对方对企业的制度规范与文化建设提想法的意识不足。这两个"不足"使得企业难以真正客观、综合地评价自己的文化优劣。进一步的分析可以让我们明晰其中蕴含的道理：被动"应诉"主要局限在电话沟通、售后服务、投诉处理等方面，其本质是"客户（消费者）来找我"；而主动"出击"则可能包括带着企业的各种困惑（如对市场、对产品、对竞争、对企业发展的困惑）找到有代表性的客户（消费者），坦诚布公，征询见解，变成"我去找客户（消费者）"，这样做容易得到对方的真心帮助与真知灼见。此外，当我们仅仅向客户（消费者）征求产品或服务的意见建议时，我们所得到的往往只是一个方面的内容即"存在的问题是什么？"；而如果我们能够进一步询问对方："解决问题的途径是什么？"真诚的态度无疑会让客户（消费者）产生感动，他们会或多或少地指出企业管理中的深层原因，而这些很可能是企业"身在庐山不自知"的。如此，企业等于有了一个庞大的外部智囊团来为我服务，此等好事何乐而不为呢？这对企业正确自知且准确他知又是何等有益啊！

　　其次需要建立的是社区反馈机制。企业无论大小，都要有一个"社区"的概念。随着企业自身的不断发展壮大，企业安全文化建设应该遵循以下的准则：融入社区→共建社区→影响社区→代表社区。如果能够达到后两个阶段，说明企业安全文化的建设是卓有成效的。综观跨国公司在华经营的成功经验，非常突出的一条是企业经营的本土化与社区化，即人才本土化、管理本土化、生活社区化、文化社区化。从调查中我们发现，中国企业跑政府部门的颇多，跑居民家庭的很少甚至没有。从企业安全文化建设角度来说，这是一种很大的偏颇。由于企业安全文化的主体是企业员工，而企业员工的言行举止除了企业内部人知晓外，恐怕没有谁比周围居民对他们更了解了。政府代表的"政权"固然对企业的发展十分重要，但老百姓代表的是"名权"即名声形成及名誉传播的权力，单纯从企业发展角度来讲，它应该比"政权"更重要。因为政府也是要服务于百姓的，是要"三个代表"的。由此我们发现不少企业的公关方向搞错了，他们猛"公"政府，却忽视民言。殊不知一些企业破坏环境、造假卖假、违法乱纪等事情是由当地居民揭发的，是他们让这些企业接受警训乃至声名狼藉的；而另一方面，对于那些勇于承担社会责任、具有良好行为规范的企业，社区居民的"口碑效应"加上现代传媒的"传播效应"，最终会形成对企业极好的"晕轮效应"。在这一方面，安徽合肥的JAC可谓一个好的典范。

　　五、重"过程"、重"参与"--企业安全文化建设的不二法则

　　如上所述，尽管中国的企业安全文化建设非常倚重企业家的胆略与见识，但企业安全文化的最终载体却是绝大多数的企业群众。如果不能完成此一转型，企业安全文化建设只能流于空谈与形式。因此，重"过程"、重"参与"的思想首先应该镌刻于企业家的脑际之中，其次更应该贯穿于整个企业安全文化建设的实践之中。高度概括以后，这里的重点内容亦有两项：

　　一是企业安全文化建设应该强调"进行时"而非"过去时"与"将来时"。现今的不少企业总是有意无意地把企业安全文化建设搞成一种"运动"，"运动"来时全民动员、上下呼应、声势浩大，而运动过后则回归旧态、依然故我。虽然我们也提倡用一些有影响的"运动"来形成冲击力与震撼效果，但我们更为强调企业安全文化建设是一个系统工程，是"细水长流"，必须体现于企业工作的点滴之中，因而也就永远处于进行时态。诸如总机接线员的迅捷、礼貌、温馨，高层管理人员与下级员工的沟通、交流、再沟通，这些都不应有时间的限制。从理论上来说，文化本身就是由日积月累的历史积淀形成的，企业安全文化当然也不例外。我们可以回顾过去，也可以展望未来，但最最重要的，是必须把握现在！

　　二是企业安全文化建设的主体必须强调"复数"而非强调"单数"。强调复数意味着让所有员工都参与进来，而强调单数则表示那是少数人的事情。参与本身意味着其存在价值得到肯定，这种肯定是企业安全文化建设能够开展起来的人脉基础。"参与"应是全面性参与而非片面性参与，是实质性参与而非形式性参与。而在调查中我们却发现以下互相对立的两个方面：一方面，企业的高管人员抱怨员工不参与或参与热情不高，认为员工民主素质低下，不如回到以前发号施令的时代；但另一方面，员工们却怀疑高管人员的诚意所在，因为他们发现连很多企业的"小事"也没有参与的权利，即使有，又常常是通过管理层指定给少数人来实现的！对于这种现象，我们的观点非常明晰：民主的形式至少要通过形式的民主来加以体现！诸如企业价值观的提炼、工艺技术的改进、服务水平的提高、激励措施的制定等，都与员工的利益息息相关，如果沿袭过去的"暗箱操作"做法，绝大多数员工只会产生附属感而无主体感。事实上，即使他们参与了，也不会所有人的意见都被采纳，但参与的"感觉"本身却会形成对公司的强大认同意识，这种意识将弥漫到每位员工的所有工作当中，其无形的力量是巨大浩荡的，并且是持续长久的！