企业安全文化的重要性不言而喻，企业界与学术界大谈特谈企业安全文化已是司空见惯，有关企业安全文化的书籍与报告令人目不暇接，所有这些都表明"安全文化力"正以一种前所未有的力量影响着人们的思维，推动着企业的发展！

　　但是，在令人眩目的企业安全文化理论光环之下，中国诸多企业的老总们却另有一番苦衷：中国的企业安全文化建设务虚者居多，务实者较少；讲原则性与普遍性者居多，说操作性与针对性者较少，因而难免有"观他乡之花"的幽远之感，很容易产生"隔靴搔痒"的无奈心情。

　　实事求是地说，企业安全文化建设不仅对中国的企业来说是一道难题，即使对具有悠久历史的跨国企业来说，同样也有很多可圈可点的地方。由于行业背景、国情民俗、人员构成、领导人风格等的差异，企业安全文化建设不能也不应该只有一个模式、只是一种面孔，我们必须承认这些差异并认真对待它们。但就中国企业的现状来说，企业安全文化建设中的共性问题的研究尚非常肤浅，更不用说个性问题研究的深入进行了。基于以上的观点，本文将主要针对企业安全文化建设实务操作中的共性问题进行一番探讨，特别强调其中的五个基本步骤，这些步骤走得好与坏，对于文化的确立、巩固乃至发扬光大举足轻重。企业安全文化的具体形态可以千差万别，但建设过程中的这个"五步曲"却是非走不可的。

　　一、企业家的文化愿景"拷问"

　　中国企业由于其特殊的成长背景，与那些已经拥有数十年乃至上百年历史积淀的跨国企业相比，企业家在其中扮演的角色差别巨大。概括地说，中国企业创始人或"领头羊"对于企业安全文化的形成及未来走向，其影响力要远大于西方企业家，而中国企业安全文化的稳定性则远小于西方企业。如果要用定量的语言来表达的话，中国企业家对企业安全文化的影响应在60%或更多。

　　因此，要进行企业安全文化建设，第一步应该确立的是企业家们的企业安全文化意识。通过某些具体问题的"拷问"，可以窥见企业家们的文化意识是否已经成熟：

　　拷问一：你对自己安全文化建设的看好程度如何？是准备打"持久战"还是仅仅打"歼灭战"？

　　拷问二：你把本企业在未来五年的安全水平提高上限设定在什么位置？

　　拷问三：你是否经常抽出时间与本企业安全专家、安全咨询顾问、员工，以及与财务顾问和人力资源顾问就安全文化建设及相关投入进行很好的沟通与交流？

　　拷问四：你是否能明确列举出本企业一年大发展与五年大发展之间的关键要素差别？

　　拷问五：你是否曾经在安全管理方面，向心理医生（或类似的专业工作者）坦诚表达过自己的内心世界并真心接受过他们的意见与建议？

　　拷问六：你认为企业发展到多大规模才更多表现为承担社会责任而非主要是个人利益追求？

　　拷问七：你认为企业日常管理中哪些是"大事"，哪些是"小事"？为什么？

　　拷问八：你认为制度主要应该从基层中来还是从管理层中来？

　　拷问九：你希望与核心团队成员形成一种什么样的典型工作关系？

　　拷问十：……

　　事实上，可以拷问的问题很多，之所以用"拷问"而非"考问"，主要原因是从企业安全文化建设的角度，这些问题企业家们必须要回答。而就我们的调查结果而言，相当多的企业家并没有主动地、有意识地思考这些问题，至多只是对其中的某些问题有过深入思考，因而缺乏系统的理论与全面的观点也就不足为怪。

　　当企业家们自身对企业的发展走势、人员的管理模式、社会责任的承担方式等都处于模糊状态的时候，出现以下两种极端情况便是必然结果：一种是"脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里"，对企业安全文化建设采取听之任之、"放任自流"的态度，完全没有主观的把握与控制；另一个极端是固执地坚持某一方面而不及其余，从局部观点来看正确无误，但从全局观点来看则漏洞百出。

　　因此，中国企业的老板们一定要意识到：企业安全文化首先是"一把手"的文化！企业安全文化首先是"企业家"的文化！！

      二、骨干安全管理人员的精神"聚焦"

　　著名的巴特雷法则（80/20法则）明确揭示出团体中的少数精英人物的重要作用，此一观点大多数企业家都表示赞成。但从企业安全文化建设的角度来看，相当比例的中国企业对骨干管理人员的物质激励强调有余（即使"强调"了，也未必就兑现！），而对他们的精神激励却少有研究，更遑论付诸实践了。由此也就导致企业中很多精英人物的作用被大打折扣。

　　当企业家们具有了成熟的企业安全文化理念以后，企业就有了一个精神的"轴心"，而此"轴心"能否发挥作用，却很大程度上取决于安全管理人员的精神能否"聚焦"到这个"轴心"上。由于中国企业的骨干安全管理人员大多不拥有公司股份，因而很难用一种自觉的所有者意识来引导他们。尽管有的企业已开始实施MBO（管理者收购），但实施的难度及复杂性加之企业性质的差别，决定了这种激励形式在较长时间内难成主流做法。因此，必须另辟蹊径，"聚焦"精神。在具体做法上特别需要强调的是以下两点：

　　一是处处培养"我们"的核心团队意识。"我"与"我们"、"我们"与"他（她）们"，虽都是一字之差，但给人的感觉却是天壤之别。从企业家的角度来说，对骨干分子应该有意识地淡化他们的物质所有权意识，而要时时强化他们的精神所有权观念。这里，特别需要企业家们带头塑造的是一种"共事共荣"的信任气氛，不把自己与他人分割开来，时时处处表现自己也是他们当中的一分子，如此才能形成企业内部精英们的相互信赖与相互激励的良好氛围，让大家感到事业是"我们的"，成功是"我们的"，失败也是"我们的"。我们虽然彼此存在差异，但在此一企业中我们互为一体、有机联系。久而久之，无形当中形成的是一种全新的核心团队理念：团队中有凌驾于一切人之上的"最高准则"--企业目标与企业价值观，"我们的事情我们干"！

　　二是在赋予责任的同时强化企业主体意识。作为企业的精英分子，骨干管理层成员各自都有其独特能力与过人之处，正如赫茨伯格的双因素理论所指出的，这些人更多以接受挑战、独当一面、承担责任为人生之快事，能够接受此方面的授权是对他们的莫大激励。可是从企业安全文化建设的角度来说，中国的企业家们却没有很好地利用此一规律，他们往往把激励施与的主体局限在自己身上而非企业主体身上，让骨干人员对其个人感激涕零而非对企业产生强烈认同与归属。从本质上来说，产生此种现象的根源是企业家有意无意地凌驾于企业之上或者是与企业相分离，使得在管理层眼中，企业是企业家的影子而非企业家是企业的"形象大使"。再深一步探究其原因，不少企业家骨子里是封建社会的"普天之下，莫非王臣"的观念，没有把下属看做是同自己一样有血有肉、有理想有追求、有性格有特色的"平等"之人，因而难免有那么一种"施舍"的味道在里面。如此这般，骨干管理人员的"责任意识"必然严重淡化甚至荡然无存，他们会把更多的时间和精力用于经营上司、取宠领导，企业精神与价值观被丢到爪哇国也就不足为怪了。