2.处理好指令式管理和教练式管理的关系
    遇到问题直接告诉员工应该怎么干这种管理方式一般称为指令式管理，遇到问题不直接告诉员工应该怎么干，而是引导员工自己思考应该怎么干这种管理方式一般称为教练式管理，这两种管理方式本身没有优劣的区别，但却分别适用于不同的人，用对了，事半功倍，用错了，适得其反。中国人好为人师的特性，使得很多企业管理者在遇到问题时更多的是采用指令式管理模式，而教练式管理模式用的比较少，这种情况在工程技术部也普遍存在。在安全文化建设进程中，这种状况如果不能得到改变将严重阻碍员工积极性和主动性的发挥，企业的安全管理水平将永远实现不了由严格监督向自主管理的跨越。针对不同的人采取不同的管理方式，才能有效的激发员工参与安全管理的积极性，否则就会极大的妨碍员工积极性的发挥，对于刚刚入职、技能还很缺乏，不知道该怎么干的新员工，指令式管理很实用，能提高工作效率并有效调动员工积极性，而对安全技能很熟练的员工，指令式管理就可能出现适得其反的效果：管理者发现员工的作业存在问题时，直接将自己觉得可行的解决方案告诉员工并要求员工执行，这可能会收到一些不好的效果，因为管理者虽然对岗位作业流程、作业风险有一定的了解，但最熟悉岗位情况的还是岗位员工，很多时候管理者直接提出的解决方案往往不是最佳的，甚至是不具备可操作性的，更多的时候只是适用于解决自己看到的情况，这种方案在员工进行同样的作业时也许仅仅更换一个作业场所就不再适用，而这会给员工在作业过程中带来极大的困惑，还会削弱管理者在员工心目中的威信。经过多年的安全文化建设，工程技术部大部分的员工现在缺的不是技能，而是将技能与实际工作相结合的主动性，这就需要更多的采用教练式管理，在员工出现一些不安全行为的时候，管理者要控制好为人师的特性，引导员工自己思考应该怎么做才能更加安全。工程技术部为了帮助各级直线领导正确处理指令式管理和教练式管理的关系，专门组织了多次培训和现场演练，按照观察与沟通六步法，教会各级管理者如何营造平等沟通的氛围，切入问题时如何用词既能避免员工的抵触又能调动员工主动思考的积极性，帮助各级管理者掌握教练式管理的技巧，取得了良好的效果，岗位员工看到管理者不再躲避，与管理者沟通时也能充分发表自己的意见，自己的一些好想法也能主动告诉管理者，共同营造更加安全的作业环境。
    案例：钻杆管理很重要的一个环节就是把钻杆按照规格进行分门别类的摆放整齐，在这个过程中需要将钻杆由管排架的上料端滚到管排架相应的位置，以前员工习惯几个人一起站在钻杆上用脚蹬，这种作业方式存在很大的安全风险，因为钻杆是圆的，人站在上面是一个不稳定的状态，而且多人协作蹬钻杆，如果动作不一致就很可能造成员工跌落或被钻杆夹伤的风险。现场管理人员意识到了这种作业方式存在的风险并及时进行了制止，同时告诉员工可以使用撬杠从钻杆两头撬动钻杆。但最终我们却发现一个现象，只要管理者不在现场，员工仍然采用脚蹬的方式摆放钻杆，经过与员工沟通，原来不是员工故意违反要求，而是管理人员提出的使用撬杠撬动钻杆的方式有很大的局限性，一是不能完全适用于钻杆摆放作业，当钻杆摆放层数低于四层时这种方法适用，但如果钻杆摆放层数超过四层，这种方法就无法操作，而是作业效率太低，不能满足生产。后来经过管理人员与岗位员工一起想办法，设计制作专用工具才彻底解决了这个问题。
    3.处理好指令与资源的关系
    这里说的指令包括标准制度和针对风险提出的措施，资源则包括实物和一些非实物的指导等。随着安全文化的推进，工程技术部建立了完善的安全管理制度和标准，岗位员工也都参与了岗位作业环节的安全分析，对存在的风险也都非常清楚，什么能做，什么不能做，该怎么做也都基本上达成了共识。但在安全管理的实际中，我们发现我们大部分的指令都得到了很好的执行，但是也有一部分指令始终得不到有效的执行，这也导致了每次检查作业现场始终都存在问题。那么在绝大部分指令都能得到有效执行的情况下，到底是什么原因导致了其它指令得不到有效的执行呢？经过认真调查和分析，原来问题的根源在于管理人员没有为员工提供与指令要求相匹配的资源，在涉及到员工岗位风险的时候，我们的管理者更多的是告诉员工不能怎么干，而很少为考虑并提供员工改变当前作业方式所需要的资源，如工作环境的改善、工具的改进和技能的培训等，这导致了部分指令始终得不到有效的执行，更重要的是管理者这种指令与后续资源不匹配的行为会挫伤员工参安全管理的积极性，并让员工对管理者的指令产生逆反情绪，这会极大的阻碍安全自主管理的推进。
    案例：工程技术部有很多行吊，按照规定每个月都要对这些行吊进行全面的安全检查，其中一项就是行吊轨道的检查，这涉及到登高作业，作业人员需要系安全带，根据标准安全带必须高挂低用，但是因为工程技术部的厂房都比较老，当初设计的时候没有在行吊轨道上方设计挂安全带的锚固点，这就导致安全带高挂低用的指令在行吊检修作业中始终得不到执行，每次检查都能发现这一问题，行吊检修员工和属地主管也很苦恼，对该项工作都出现了抵触和厌烦情绪。针对这一情况，工程技术部经过研究分析，最终决定在所有行吊轨道上方专门设计安装一条符合标准的水平救生索，用于行吊轨道检修时悬挂安全带，在这以后再也没有出现行吊轨道检修时员工不执行安全带高挂低用指令的情况。
    结论
    推动安全管理关键看领导，能否实现由严格监督到自主管理的跨越关键也在领导，所有直线领导都需要进一步发挥有感领导的作用，激发员工参与安全管理的主动性，实现由监督到自主的关键跨越。工程技术部的实践表明，处理好效率与安全、指令式管理与教练式管理、指令与资源这三种关系能够有效的减少员工对安全工作的抵触，增强员工对安全工作的理解和支持，激发员工参与安全管理的主动性。
    参考文献
    [1]王建生.正确处理调动职工积极性的几个关系.科技情报开发与经济，2007（20）.
    [2] 宫运华,张来斌,樊建春.论企业安全文化建设与安全管理体系运行.中国安全生产科学技术，2011(09)
    [3] 毛海峰.促进企业安全文化系统化发展的思路.中国安全科学学报，2004(02)