——严干部。恒源公司领导班子树立“终端问题都是干部的问题”、“问题在现场，关键在管理，责任在干部”、“不抓安全、抓不好安全的干部，不是好干部，不能当干部”等管理理念。对任何安全问题，他们首先追究干部的责任，从直接责任人一直追究到机关包片干部和公司分管领导——“盯准一个点，追究一条线，连带一大片”。例如，根据“终端的问题是干部的问题”的管理理念，对出现睡岗、酗酒等现象的4名负责人给予降职、撤职等处理。公司班子成员分管范围内出现问题，同样追究分管部门负责人的责任。“处罚不怕重，就怕不公正”，对干部员工一视同仁，而且“严”在干部，赢得了员工的信任。

　　——严流程。实行链式管理，环环相扣。严格“四种承包”，即工程质量承包到班组、隐患排查承包到个人、安全监察承包到头面、事故防范承包到部门。先后构建了“工程设计→规程编制→组织施工→安全监督→考核验收”全过程质量验收闭环、“隐患排查→分类整理→落实整改→复查验收→信息反馈→新的隐患排查”的隐患治理闭环为模块的安全监控管理闭环，强化管控程序，把隐患消灭在萌牙状态。针对带着问题下井的人少、下井人员发现问题的少、发现的问题反馈渠道不畅、存在的问题整改落实效率不高等弊端，该公司总结出一套安全信息无缝、高效的“二三链环式网络闭合法”，对一般质量问题实行整改责任单位和安监员两闭合，对安全隐患实行整改责任单位、安监员和安监处管理人员三闭合；确保每个问题都及时有人整改、及时有人验证，确保落实的高效性，从而实现安全信息环环相扣的无缝闭合、大闭合格局。自实行“闭合法”以来，每月各类安全事故比往年同期下降97.23%，现场制止“三违”人次比往年同期增加95.68%，切实把各类安全隐患消灭在萌芽状态。

　　——严小事。该公司领导认为“大事皆由小事出，抓好小事无大事”，把“严小事”称之为“点穴”。各级管理人员注重倾向性、苗头性的小问题，小题大做，深挖根源，并组织全员进行反思，接受教训。同时，根据反映出来的深层次问题，有针对性、举一反三地改进、理顺和强化管理。如对皮带机尾老虎嘴根节少螺丝等问题，均按恶性事故分析和处理。通过严抓小事、找源寻根，解决“问题背后的问题”，有效预防了“大事”发生。

　　建设本质安全型矿井，恒源煤电公司还从本质安全型员工抓起。该公司加大标杆区队创建力度，标杆引领、整体推进，不断推进安全质量由“静态精品”向“流程精品”转变，努力打造集团公司一流精品工程。抓“基本技能建设”，依托“国家四级煤矿安全培训机构”，不断完善矿、区、队培训网络，开展全员全方位、多层次、多形式、系统化的安全培训，并扎实开展全员岗位大练兵活动，着力塑造本质安全型员工。一是赋予员工充分的安全监管权利；任何一名员工，在任何时间和地点，均有权利、有责任、有义务对他人的“三违”行为进行劝阻和制止。二是两人（含两人）以上在同一地点施工，必须指定现场安全责任人，否则要追究值班领导或现场班的责任。二是两人（含两人）以上在同一地点施工，必须指定现场安全责任人，否则要追究值班领导或现场班长的责任。三是当班（组）中的一名员工出现工伤或“三违”，班（组）长及同一班（组）的其他员工均负联保责任。