三、杜邦安全管理系统
        从技术上讲，杜邦安全管理系统包括几个部分：一是行为安全，就是员工的安全行为、安全表现，要进行管理。二是工艺安全，设备如何管理。目的是为了保护环境，保护员工健康。整个就是对客户、员工、股东、负责，对公司整个业务发展服务，提供的公司业务发展的保障，提高到这个角度来负责。
        1、员工的行为安全管理。要发现、杜绝不安全行为，了解这种行为，进行安全检查，告诉员工这么作有什么危险。为此，要做到几个要素：一是显而易见的管理层承诺，领导不承诺去做，是没有人去管理这种行为的，这些行为永远可能发生。二是切实可行的政策，杜邦有十大基本理论给予保证。三是要有综合性的安全组织，要从员工到各级管理层参与。四是要有挑战性的安全目标。五是直线管理责任，各级管理层对各自安全负责。六是要有严格的标准，激励计划，鼓励计划，很多情况下对员工给予鼓励，七是要有有效的双向沟通。六是要有持续性的培训。八是要有有效的检查。九是有能力的专业安全人员，很快提供解决方案，有助解决问题。十是事故调查，企业都不希望发生事故，但一旦发生事故，就要进行调查，目的是防止事故再次发生。事故是要承担责任，但如果出系统除问题，就要改进系统。如果不找到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因。有人受到教训，就会在意识上高度重视，吸取教训。十一是要有推成出新的标准。这些就是在安全行为管理上要有的十二个主要要素。
        2、安全事故的原因分析。杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的，而我们国
        内有80%的事故是由人为因素造成的。假如片面强调投入，消除了所有工艺上的隐患，而不解决员工行为，也只能解决20%事故隐患。不抓人的因素，就不可能实现零事故。投入很重要，是保障，但也要重视行为安全管理。行为安全抓的是人，员工的意识，各种各样的不安全行为，如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等，都是造成事故的原因，这些原因是人的行为，不是技术。杜邦有90%事故是人为因素造成的，因为它的投入比较大，工艺、设备上较为过关。国内80%事故是人的行为造成的，如果不抓人的行为，永远不可能杜绝事故。
        在安全事故分析上有个冰山理论。浮在海面之上的，是表现出来的安全事故，有死亡，有工伤，有医疗事件，有损工事件，这些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撑这些事故的深层次原因，这些海面之下的是不安全行为、不安全环境，底下的因素是不容易看到的。如果我们事故发生了去抓，找到了原因，解决了事故，就是解决了这个问题。然而根本的行为因素没有得到解决，还会有新的事故发生，直到事故足够多，一点点解决。因为事故出来解决的是表现出来的，而海面下的、深层次的是大部分。反过来，假如解决了不安全行为问题，冰山自然下去了，这些是还没有导致事故，还没有造成损失。所以，安全管理就是要找到这些不安全行为，直到消除到零，安全事故才能为零。这就是行为安全管理理论。根据统计，每三万次不安全行为，就会有造成一次死亡。如果等紧急事故已经发生，只能调查原因，不能改变事实。我们的重点是找出不安全行为，对行为进行教育，对行为进行系统管理。这就是“防患于未然”。
        3、工艺安全管理。设备上有些可能不是人的因素，而是设计上的问题，因为设计不当，致使一开工就发生事故。如何进行工艺安全管理？领导承诺是最重要的，领导要承诺进行工艺安全管理。然后有三个方面，一个是技术方面，一个设备方面，一个是人员因素。
        第一，技术方面考虑。设备买来了，都有很多工艺信息，有人去关注，而很多人读了操作规程，读了技术信息，看到安全信息就跳过，根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息。其实安全信息不是白写的，要了解工艺安全信息，要进行工艺危害的分析，这样的流程、
        工艺风险在哪里，哪部分是风险最大的，这个风险发生了会发生什么样的事情，要认真进行分析。在此基础上进行操作规程的控制，要让员工知道为什么这样做。另外当进行技术变革时，要有控制，为什么要该技术变革，技术变革以后，会产生什么样的安全隐患，产生什么样的安全风险，要有技术人员去做。这就是工艺安全技术方面的控制。这就要求有强有力的安全队伍，指导所有技术人员去进行安全工作，去从安全方面给予考虑。
        第二，设备方面的考虑。买设备都会有一个质量保证。同样的设备，会有不同价格，你买哪一个？要有质量上的考虑，一定要从质量角度分析并决定买哪一个。一旦设备更新，一定要进行质量分析。要有预开车安全审核，有很多很多的安全事故是在设备新开工时发生的。我们经常按照老套路去做，但自然条件可能变了，操作条件可能变了，所以在预开车前要进行严格的一步一步的分析，形成一个预开车前的详细的工作程序来保证设备安全运行。这样，就知道什么人可以在这个岗位，什么人不可以，要避免闲杂人员到这个范围。这都要通过预开车去做。还要保证设备机械完整性。比如一个设备要100万，可我只有80万，砍哪部分费用？许多人是砍安全，砍环保，可这么砍之后风险是什么？工作人员就要把风险报告同时放到决策者面前，让他去考虑，省20万风险是什么，一定要有人去告诉他。这就是设备风险管理。还有一个设备变更管理，如进口设备没有了，改成国产的，要有人评价替代以后可能产生什么样的风险。这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作，要有安全人员、工程人员，包括工艺人员一起去做。
        第三，人员方面因素。首先要进行培训，要掌握培训的效果，确信员工已经知道怎么去做。要受承包商管理，很多设备是承包商负责的，要对承包商安全负责，要认为承包商的安全事故就是我的安全事故，因为他在我的管辖范围工作。不但我的安全事故目标是零，要控制安全事故的发生，也要控制他的事故发生，他的安全也是我责任的一部分。还要有人员变更管理。如果这个岗位需要五个人，现在缺了两个人怎么办，除了正常工作人员外，一定要有替代人员，平时对他们教育、培训，一旦需要，就可以顶上去，否则发生事故的可能就是这些人。老工人工作那么多年，不容易发生事故，临时工就可能发生事故。所以我们在每个
        岗位上都要考虑一定比例的替代人员，一旦人员短缺就可以替代了。要有应急事故计划与响应。每个工作要进行安全分析，一旦发生事故该怎样控制，怎么管理。小的事故、小的原因，得到响应不会酿成大事故的，不确当的反应会造成大的事故，很多都是安全反应的问题。所以每个岗位都要有分析，这个应急预案不仅是公司的事，也是每个岗位的事。最近有个管道事故，就是因为一个小洞泄漏天然气造成的，附近的整个城市都发动了。如果有好的应急预案，一堵就可以了。还要有审计，就是有效的安全检查。还要有事故调查。这些就是工艺安全管理系统。
        四、安全管理的成本与效益
        1、安全事故的经济分析。说到安全，你想到是什么，是钱？还是收益？安全事故发生会有损失。而成本也是冰山效应。我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿。然而安全事故涉及方方面面，看不到的间接损失就更大，间接损失是直接损失的3到5倍。我们控制了安全事故，就是控制了这些成本。
        第二个影响就很大了，一旦发生事故，对员工、对用户都产生影响，对股票发生影响，对公共形象发生影响。可能带来业务中断，不遵守法律要受到处罚，可能要赔偿，可能被起诉，工厂可能要重建，对公司声誉和市场资本产生影响，公司甚至可能破产倒闭，还要产生领导者的责任。这些都是事故的影响。
        2、安全管理的价值。防止了事故，首先是挽救了生命。在美国，每天有16人死于与工作相关的伤害，包括职业病、工伤等等。在中国，去年的统计数据是每天460多人，安全管理的价值就是体现了生命。其次是经济上，美国每起事故有28000美元的损失，间接损失是3到5倍。杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是1.5，工学工业平均是9.5，美国全工业平均是14。杜邦每年发生28起损工事件以上的事故，直接损失大约是780万美元。与美国化学工业平均水平相比，每年节省3500万美元，美国全工业平均相比，每年节省100亿美元。
        杜邦公司的财产没有保险，它认为我的财产我自己可以保险，所以它特别重视安全。它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入。我们可以算一笔账，过去五年来我们石油公司安全事故造成多大损失，假如我们保持现状，就意味着今后五年我们还要有这么一笔投入。如果把这笔钱作为投入，投放到安全上去，从长远考虑，成本没有增加，就是用途不同，但得到的很多，挽救了生命，公司在市场上有了好声誉，特别是现在随着中国企业走向全球，安全和环境方面具有举足轻重的影响。所以要算安全投入这笔账，不能局限于投了多少钱，要想一想过去安全事故有多少损失，要是把这笔钱投入到安全上去，产生的效益是荣誉、信誉、生命。
        五、安全文化的建立
        1、安全文化的作用。什么是安全？安全就是一种通过对你的行为对人的生命的尊重。我们现在抓的安全就是对人自身的尊重。是人性化管理，以人为本。没有了“我”，再大的经济利益对“我”没有任何意义。安全文化的作用是相当大的，文化主导人的行为，行为主导态度，态度决定后果。建立企业安全文化就是要让员工在安全的环境下工作，来改变员工的态度，改变行为，行为改变就是安全，公司就在安全下运行。
        安全文化要做什么？如果要改变员工行为，首先要改变安全文化。所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为，而这些行为是不希望出现的。要知道加入哪些因素，才能使得员工成功。就是说要了解哪些因素是要的，哪些因素是不要的。还要了解哪些因素是缺的，要加入到企业中来的。这样就完善了企业文化建设的要素，并且要巩固和发展。
        安全文化如何改变？企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现，员工行为是受到企业安全文化影响的。如果企业没有安全文化，员工在工作中就会表现出不安全的行为，后果就是造成不安全。文化还有间接的影响，员工的态度受到事故事实影响，发生安全事故了，员工相信这样做是错误的，也会改变行为。这同样说明，员工的行为是受到安全文化影响的。区别在于一个是从正面引导，一个是让事故去影响。所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为，企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育。
        要改变员工的行为不是一天两天，要有长远规划，是不断自我发现，反复教育的过程，让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响，在自我发现中改变其态度、价值，最终改变其行为。
        2、安全文化的建立过程。有四个阶段，自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段。这是对安全文化理论的模型总结。
        在第一阶段--自然本能阶段，企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应；缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理；依靠人的本能；以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。在这种情况下，事故率是很高的，事故减少是不可能的，因为没有管理体系，没有对员工进行安全文化培养。
        在第二阶段--严格监督阶段，企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道安全是自己的责任，对安全作出承诺。但员工意识没有转变时，依然是被动的。这是强制监督管理，没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属与被动的状态。在这个阶段，管理层已经承诺了，有了监督、控制和目标，对员工进行了培训，安全成为受雇的条件，但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话，是没有自觉性的。在此阶段，依赖严格监督，安全业绩会大大提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。
        在第三阶段--独立自主管理阶段，企业已经有了很好的安全管理制度、系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备了良好的安全意识，对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出了承诺，按规章制度标准进行生产，安全意识深入员工内心，把安全作为自己的一部分。其实讲安全不是为了企业，而是为了保护自己，为了亲人，为了自己的将来。有人认为种观念自我意识太强，奉献精神不够。当然国家需要的时候，我们还是有民族意识。但讲安全时，就要这么想，如果每个员工都这么想，这么做，每位员工都安全，企业能不安全吗？安全教育要强调自在价值，不要讲安全都是为了公司。
        在第四阶段--互助团队管理阶段，员工不但自己注意的安全，还要帮助别人遵守安全，留心他人，把知识传授给新加入的同事，实现经验分享。
        大家可以评估一下本单位安全文化建立过程处在哪个阶段，目标是要达到哪个阶段，还要多久才能达到目标，通过哪些途径、方法达到目标。
        3、改变安全文化的关键要素。怎样才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要员工注意安全，高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要体现有感领导，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视然后又发生事故，又重视，反复震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道哪里要改进，进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。
        最后要说的是“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”。心之所至，安全等随。