关于加强煤矿成本管控的思考

作者:安全管理网 来源:安全管理网 点击:  评论: 更新日期:2016年10月17日

煤矿经济效益的好坏取决于生产成本的管控,根据煤炭企业生产特点和作业成本分析的结果来看,在煤炭企业成本构成中安全投入一般是国家强制性的规定,基本属于不可控费用,开拓掘进的巷道的工程量和材料消耗也基本属于固定的,机械设备的折旧费用也属于固定费用,随着矿井机械化水平的不断提高,几乎每项作业的成本构成中,都涉及到薪酬和设备运行费用,因此煤炭集团煤矿成本管理的重点应当是:一加强设备的维护和配件质量管理,减少设备误时,提高作业线的劳动效率;二是建立科学的薪酬管理体系,通过薪酬激励机制,加强责任心,激发员工的潜能,提高安全管理水平和劳动工效;三是加强物资质量管理,降低生产过程中的材耗;四是加强煤质管理,创造更多的效益和价值。
        一、煤矿成本管理的类型及主要措施探讨
        1. 安全成本管理
        安全是煤矿的“天字号工程”, 历次安全事故案例分析的结果表明,安全事故发生的原因主要有以下几个方面:一是安全投入不足,设施不完备,造成的责任事故;二是员工的责任心不强,疏忽大意造成的安全责任事故;三是企业领导安全意识不强,冒险违章者违规指挥,造成的责任事故;四是员工素质低,违章违规作业酿成的责任事故;五是企业领导重生产轻安全,对安全隐患不排查、不处理,存在侥幸心理,而酿成的过失责任事故,不可控的自然事故极少。基于上述原因,我认为煤矿的安全成本管理应从以下几个方面入手,实现安全成本的避免。
        (1)加强职工的安全培训,提高员工的业务素质。有关部门的研究成果表明,员工的素质每提高1%,百万吨死亡率下降0.94个百分点,也就是讲员工的培训投入对控制和避免安全事故成本来讲是一本万利的,因此从建立和完善员工的岗位责任制入手,加强各岗位的应知应会和手指口述等岗位技能的培训,以及处理应急问题的能力,通过业务考核,淘汰不合格的员工,给在岗员工以压力,督促员工自觉提高自身素质和业务水平。
        (2)变安全事故成本为薪酬正激励,实现安全成本的避免。从安全事故发生的原因可以看出,绝大多数事故是责任事故,只要企业的干部和员工提高安全意识,增强责任心,安全事故是可控可防的,也是完全可以避免的。市场经济条件下,最有效的调节手段就是经济杠杆,对煤炭集团的煤矿来讲,由于煤矿采用委托生产运营的模式,生产运营单位工人的素质参差不齐,素质相对较低,追求经济利益最大化是其最重要的选择,因而薪酬成为调节煤矿高危岗位责任心和积极性最有效的措施。为了提高员工的安全意识,可通过建立安全奖励基金,安全与效益工资挂钩,实行严格的安全奖惩等措施,提高安全薪酬的比重,使其占到员工效益工资的30~40%,提高员工的安全意识,特别是提高高危岗位和安全生产管理人员的责任心。通过薪酬的正激励和制度引导,变原来的要我讲安全为我要保安全,以实现安全事故成本的避免,打造一个管理出安全,安全出效益,监督保安全的煤矿安全保证体系。
        (3)建立安全隐患排查机制,从源头上杜绝安全事故。安全事故发生的根本原因是存在安全隐患,建立安全隐患排查机制和责任追究制,从源头上消灭安全隐患,杜绝安全事故的发生。
        (4)完善安全设施投入,提高安全保障能力。提高员工的责任心和加强安全隐患的监察等途径,提高安全的保障能力和安全管理水平,避免安全事故的发生。
        2.优化煤矿设计降低成本
        我们认为,煤矿企业降成本、挖潜力的重点在井下,矿井开采设计是影响生产成本的重要因素,因此煤炭企业的成本管理要实现经济与技术的有机结合。充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用,全面加强技术管理,依靠技术进步,探索改革传统的支护方式,寻找替代投入材料,降低生产成本。在工程布置方面,要从控制消耗、降低成本的角度,加强技术方案的经济性分析,根据矿井实际情况,对每一采区、每一采面的布置,综合考虑采、掘、运、提、排等工艺方法和流程,制定出系统合理的开拓布局方案,尽最大可能地降低掘进率,坚决杜绝无效进尺,减少巷道的二次维修和扩修,形成设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案,从而使成本管理与技术管理相互融汇,相互促进。
        合理地安排开拓、掘进工作量,保证生产的正常接替。合理的开拓掘进提前量,是煤炭企业采掘正常接替的关键,但是如果开拓和掘进作业工程提前量太大,不仅要提前占用大量的资金,而且还要增加大量的巷道维护费用,增加企业的成本,因此要合理的安排采掘工作量,使其既不耽误生产的接替,又不提前占用企业资源,造成浪费。按照煤矿矿井设计规范和煤炭企业的惯例,开拓煤量是指通向采区的全部开拓巷道所圈定的可采储量,开拓煤量为矿井年产能的2~5倍;准备煤量是指在开拓煤量范围内,为采面生产服务所必需的采区运输巷道、采区回风巷道及采区上山等掘进巷道工程所圈定的煤量,一般为年产量的0.8~1倍;回采煤量是指在准备煤量范围内,为采区上山、中间巷道(工作面运输巷和工作面回风巷)和回采工作面切割眼等掘进巷道所圈定的煤量,只要安装设备后,工作面即可正式回采,一般为煤矿4~6个月的的产煤量。
        3.薪酬管控
        薪酬在煤矿企业的成本中一般占到30%左右,是煤炭企业管理的重点。人是生产力中最活跃的因素,而薪酬又是调动人的积极性最有效的工具,在管理中可以起到“四两拨千金的作用”,因此通过建立科学的薪酬管理体系,激发广大职工的潜能,是成本管理的核心。薪酬管理要按照“效益优先,兼顾公平”的原则,向苦、脏、累、险岗位倾斜,以强化管理责任为中心,不同的基层作业队和不同的工种,按照其工作目标采用不同的效益工资计算考核办法,以国家政策为基础,提高效益工资的比重,工资计算办法简单化,工资分配公开化,提高工作分配的透明度。
        (1)开拓和掘进队。其主要职能为保质保量完成矿井的开拓掘进进尺,保证矿井的正常接替。其工资主要与安全、进尺、材耗、质量挂钩。为了提高巷道进尺质量,杜绝不合格工程,对巷道进尺实行月度考核法。不合格巷道不予验收,不计工资,
        (2)采煤队。在保证安全的前提下,多出煤,出好煤,提高资源的回采率。其工资主要与产量、综采面质量、安全、煤质、材耗、回采率挂钩。
        (3)通风维修队。其主要职能是对巷道和通风系统进行维护修理,保证矿井通风系统和行人运输路线的畅通。因此对其考核的主要指标应当为巷道和通风设施的完好率和材料消耗。其人员和材耗定额应当与巷道和通风线路的长度联系起来。对其应当加强日常考核。
        (4)运输队。其主要职能是将采煤队、掘进队等井下作业单位需要的原材料运送到作业场地,同时将采煤队生产的原煤和开掘队开采的煤矸石和原煤运送到平地,实际上是一个井下后勤服务机构。
        为了体现运输队为采掘一线的服务职能,提高运输队的服务意识,建立内部契约制度,由于运输设施影响采掘面工作的,运输队要弥补影响采掘队的工资。
        (5)机电队。是为生产一线服务的机电专业队,即主要职能是保证机电设备的正常运转。对其考核除其直接管理的大型综合设备外,还担负着个生产作业单位使用的机电设备的大型维护和修理工作。其工资分为井上部分和井下两部分,对其可采用市场化管理,实行内部独立核算有偿服务。
        机电部设备管理人员实行岗位工资制,将设备三率作为其主要考核指标
        4. 物资质量管理
        设备和物资采购的管理包括物资的计划管理、质量管理、价格管理、仓储管理和领用管理四个方面,利用企业内部的信息化管理平台,实现仓储物资的台帐与财务部门的材料帐信息共享,随时核对,保证帐卡物三对照。根据物流的走向形成:计划-采购-验收-仓储-领用-反馈-考核,这样一个闭环的内部控制制度。其中质量管理是煤炭企业生产和成本管理的重要内容,材料消耗决定于材料的质量,设备质量决定设备的运行效率,提高设备运行效率减少误工误产时提高工效的关键。基层队、岗位作为设备和材料的使用者或消耗者,又是质量的受害或受益者,以此作为质量监督的节点形成质量闭环控制系统和计划控制之系统。
        (1)物资采购计划管理。由煤矿机电部根据生产物资需用情况编报物资采购计划,要建立明确的奖惩机制,以避免生产部门盲目编制物资需求计划,造成物资超储积压。
        (2)质量监督。建立从验收到领用全过程的质量监督体系。通过制度建设,明确采购、验收、仓储和使用各环节工作人员的权利和责任。对耗用物资的一线区队实行工资与材耗挂钩的办法,用经济手段加强物资采购价格和质量的管控,建立闭环的物资采购质量和价格管控体系。
        (3)物资采购价格管理。采购成本包括:采购价、运费、采购费用、质量等。在实行招标采购的基础上,对物资供应模拟市场运行,物资质量采用质量管理的追究制以外,物资管理人员的工资实行与采购价格挂钩的办法。
        为了弥补招标采购制度的不足,建立采购成本考核制度作为对招标采购制度的补充。对物资实行计划价管理,以上年度的物资实际采购成本为基础,加当年国家公布的物价上涨指数作为当年的物资计划价,以材料成本差异(实际采购价与计划价的差额)作为对物资采购人员的业绩考核指标,与采购人员的薪酬挂钩。每年终结材料综合成本低于计划价的,企业可从材料成本差异中提取一定比例作为采购人员的奖励;材料综合成本高于计划值,按差异额的一定比例由物资管理人员承担。加强物资管理人员的责任意识,变“花别人的钱办别人的事”为“花自己的钱办自己的事”高效体制。
        (4)材耗的控制。由生产一线单位记录员负责逐班在内部管理信息网上,公布人员出勤、物资领用、进尺验收等相关基础资料,材料剩余的本班跟队领导签字结转下一班考核,记录员凭交接记录核定当班成本和工效。材料价格按照计划价考核,月底分班累计考核,计算兑现工资奖金。简化工资计算办法,提高工资的透明度,利用薪酬分配机制的引导作用,调动员工的积极性和工作效率。
        5. 煤质和产量管理
        由集团检验中心和技术部门对煤质和产量进行考核,每班由生产技术部门和检验部门随机抽查。形成“采面生产--煤场仓储--销售--用户”这样一条煤质、原煤产量管理链条和反向的责任追究链条。水分和煤矸石超标的,双倍扣减当班产量,建议运用煤质管理链条,明确生产单位煤质监督管理责任,督促增强员工的煤质责任意识,提高企业的商品煤质量和经济效益,避免企业煤渣顶产量,造成企业资源和社会资源的浪费。
        二、作业成本法是煤矿成本管控的有效手段
        运用作业成本法加强煤矿企业成本的管控,解决成本管理失真失控等问题,是煤矿实现从粗放型管理向精细化管理、提高经济效益和市场竞争力的有效手段,是促进煤矿安全生产健康发展的重要举措。加强成本管控的基础是要有准确的成本核算信息,成本核算人员应熟悉煤矿生产工艺流程,应深入生产现场,摸清成本管控的重点及难点,提出成本控制的有效措施。
        实行作业成本管理,实现煤矿企业经营管理由粗放型向精细化管理转变,是煤矿实现管理升级的有效途径,由于煤炭集团企业经营管理者自身素质的制约和成本管控经验的缺乏,要想使企业真正实现精细化管理,把可控成本降下来,还有很多的工作要做。本文作者由于水平有限,加之基础资料不足,研究还比较肤浅,对成本管控探讨的深度还不够,希望借此给煤炭集团所属煤矿的成本管控提供一点借鉴,为集团实现降本增效、打造核心竞争力尽自己的一份微薄之力。
       
       
       

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