当今社会，但凡先进企业的一个共同点就是非常注重企业文化建设。因为它代表着一个企业的形象，能够体现出先进企业员工的精神风貌。作为太原空管中心的管理者深深懂得：一个企业员工具备较高的学历和先进的知识固然重要，但拥有一个崇尚集体荣誉感、自豪感和团队精神的队伍更为重要。为此，我们在总结过去企业文化建设和安全管理经验的基础上，通过不断实践，摸索总结出符合我们中心实际情况的六字文化：“风正、心齐、气顺”。其内涵就是把保证安全作为一切工作的主线，推行细节管理，同时在建设空管文化、培养员工的团队精神上下功夫，做到安全管理的精细化、工作责任的具体化、培训工作的规范化、工作流程的标准化、人员管理的人性化。通过空管文化和细节管理的有效结合，以安全促管理，以细节推进空管文化建设，使我们中心的空管服务质量和安全管理水平得到了较大提高，使中心的空管运行始终处于较为平稳的状态。
下面，我就多年来中心在空管运行、安全管理及空管文化等方面的体会，分三个方面与大家共同交流，有不对的地方请大家批评指正。
一、建设空管文化，营造安全氛围
我中心自2001年12月独立运行伊始，中心管理者就清醒的认识到，企业要发展，就必须有一支团结向上、积极进取的员工队伍，要打造这样一支队伍就必须建设符合自身实际的空管文化。通过总结，我们认识到，中心过去的企业文化和安全管理一直停留在被动接受和机械仿效阶段，结合本单位实际工作较少，安全管理属于粗放型。通过多年的安全管理经验，我们总结出了使太原空管中心健康、稳定、发展的空管文化：“风正、心齐、气顺”。这六字空管文化，赋予了我们每一个太原空管人的安全责任和义务，它的深刻含义体现了太原空管发展的时代要求。“风正”代表着领导干部思想作风正派、勤政廉政，员工爱岗敬业、亲和一致，它是保证空管安全工作的先决条件；“心齐”意味着全体干部职工具有较强的团队意识和团结协作精神，在各项工作中，部门与部门之间、岗位与岗位之间、班组与班组之间、干群之间，分工合理、协调顺畅、配合默契，自觉维护集体的荣誉；“气顺”体现在工作时严谨有序，休息时轻松安逸。
针对中心成立之初，人员多、底子薄、基础设施相对滞后的情况，中心紧紧围绕这一文化理念，以安全为前提，进一步深化改革、调整机构、理顺关系，不断完善各项规章制度，相继出台了《安全目标管理考核办法》和《党员目标管理考核办法》、《太原空管中心规范化管理手册》、《太原空管中心岗位运行管理手册》，建立了“三级安全检查”制度，通过自查、抽查、跟踪检查、跟班检查等方式，规范了员工的行为，使中心的各项管理步入了科学化和规范化轨道。此外，我们还针对人员素质参差不齐、个别员工不求上进、满足于现状的问题，出台并推行了《太原空管中心末位考核管理办法》。该《办法》共有69条规定，其中规定了：按照单位人员总数2%的末位名额比例进行分配，领导干部和群众共同纳入考核范围。对考核末位者，年底除在中心范围内通报外，按规定给予相应的经济处罚。如果连续两年被评为末位者，除进行经济处罚外，还要待岗学习三个月。各岗位根据《办法》细化了考核内容：业务考核、工作质量、行政管理、遵章守纪及业务学习、培训等项目，每月进行考评，并将考评情况同大家见面。单位意见和群众评议各占一定的分值，特别强调发生安全问题“一票否决制”原则。推行初期，很多人包括一些领导干部对此不理解，推行阻力很大，但经过我们对全体员工的耐心解释和说明后，得到了大家的理解和认可，从而形成了人人奋发向上、积极进取的良好局面。就拿2004年航务管理部的两名考核末位者来讲，他们都是区域管制室的管制员，平时表现很好，但由于在一次值班中，指挥和监控飞机下降高度过程中，因精力分配不当，调配冲突不及时，幸亏北京区管的及时提醒，才避免了一起管制严重差错的发生。事情发生后，我们没有草率了事，为了让全体管制人员引起高度重视，及时进行了安全整顿，认真剖析原因，两名当事人通过讲述亲身感受，使大家认识到问题一旦发生的严重后果，两人主动接受了单位的处罚。
正是这种和谐融洽的文化理念，使我们克服了工作环境的限制、空管设施设备的陈旧以及人才的缺乏等困难，建设了一支较为出色的空管队伍。正是这支队伍，在华北空管局开展的“情系蓝天、确保安全”劳动竞赛活动中，连续两年获得了优胜单位的荣誉；也正是这支队伍，在“非典”肆虐时期，团结一心，在保证中心各项工作正常开展的前提下，较好地完成了抗击“非典”任务，中心党委也因此被评为华北空管局先进基层党组织。
随着民航事业的蓬勃发展，太原管制区的飞行量也迅猛增长，今年1-8月份，区域飞行量和本场飞行量分别比去年同期增长了31%和46%，安全压力越来越大。为此，我们本着“以人为本”的原则，及时、准确掌握员工思想动态，跟进思想政治工作，各级领导深入一线，关心群众，发现问题，及时解决。同时，在充分发挥员工主观能动性上下功夫，认真分析问题的症结所在，将安全隐患消除在萌芽状态，做到了安全关口前移，形成了安全管理工作的良性循环。
二、推行“细节”管理，控制安全风险
什么叫功亏一篑、细节决定成败？对于安全工作来说，1%的错误就有可能导致100%的失败，安全不等式100－1≠99，100－1＝0。这就是说，在安全工作中，因为员工一个小小的疏忽，就可能导致安全事故，甚至机毁人亡事故的发生。海恩法则也告诉我们：在一起重大的事故背后存在29起事故征候，而且在其下面还有300起事故征候苗头（严重差错）。因此，“安全工作无小事”，日常安全管理工作必须做到从大处着眼，小处着手；必须注重安全工作的“细节”管理。而要控制和防范安全风险，就必须将细节管理纳入日常工作程序中，并渗透到对每一步工作程序的检查，做到层层把关、环环相扣。同时，开展好日常性的全员安全教育， 并围绕对人为因素的分析，努力控制降低安全风险，尤其在安全运行的平稳期，更要努力查找隐患，清除事故“滋生”环境，彻底切断“事故链”。为此，我们在空管安全工作中，从坚持从小防大，从小事抓起，从细节抓起，时刻保持清醒头脑，克服浮躁、侥幸心理，使中心的空管安全始终处于较为平稳的状态。
（一）不断完善规章，规范员工行为。没有规矩，不成方圆。中心独立运行之初，就在建立健全各项规章制度、规范员工的行为上下功夫。2004年民航华北管理局对我中心的安全评估，又使我们受益匪浅。通过评估，中心的安全管理水平有了显著提高，安全教育、业务培训、考核制度、行政管理等各项制度也得到了进一步规范和完善。我们在客观分析太原管制区和本场的飞行架次增长趋势的同时，做到在现有保障能力下的安全预留。专门制作了区域和本场《飞行架次统计》软件程序，将三年来每天的实际飞行架次绘制成曲线图，实施跟踪对比，做出应对方案，做到工作中管制员事前有备、心中有数、忙而不乱；区域管制室制订了《大流量飞行指挥方案》、《绕飞雷雨时的指挥原则》；塔台管制室完善了《多机临场指挥预案》；各岗位制定了《管制工作应急检查单》，细化了工作流程，使各岗位的日常运行有了可靠的工作依据。我们还根据太原地区的飞行特点，对本管制区内的航路、航线的交叉、汇聚点、军航空域的活动情况、管制区边界区域等飞行冲突的易发生航段，制定相应的安全措施，达到了未雨绸缪，防患未然的目的。有了规章，就要将其落到实处，并抓深抓细抓到位，这样，才能更好的控制安全风险。为此，我们结合自身实际，将以下几项工作进行了制度化，并要求长期坚持下去。
1、坚持每月第一周的安全分析会。“借题发挥”，把其他单位出现过的不安全事件当作本单位的问题进行通报学习，查找原因，研究对策，从中吸取教训，把握容易发生问题的各个时机和环节，避免类似问题在本单位发生。
2、各管制室每次都利用换季学习机会，聘请有经验的飞行、气象人员以及管制业务骨干讲解新知识和传授经验。
3、每逢“五·一”、“十·一”黄金周及元旦、春节来临之前，各岗位都要开展管制岗位人员和设备应急演练，以提高管制人员应对处理特情和突发事件的能力，克服侥幸心理。
4、积极开展防相撞教育和研讨，主动与军航协调解决航路与空域的矛盾，优化飞行程序。每年上半年召开太原地区军民航管制工作协调会，修改和签署管制工作协议；下半年组织管制员对军航进行走访交流，加强相互间的沟通，定期收集驻地航空公司意见，主动开展业务交流，努力提高管制服务质量和水平。
5、坚持班前讲评制度，不断丰富讲评内容，改进形式，同时增加了岗前提问，针对上一个班遇到的业务问题，对本班人员做出提问和重点要求，落实班后讲评制度。到目前已将典型性的400多个问题整理成册，方便大家学习。
6、“小题大做”。各岗位在日常安全运行过程中，发现问题及时拿出处置方法，对症具体分析、重点研究，积极应对。因此出台了《管制岗位业务工作规定》，并定期进行分类后，充实到《规范化管理手册》和《岗位运行管理手册》中。
7、积极开展QC小组活动，认真选好每一个活动循环课题，各单位着重解决一个问题，不求数量，但求质量和效果。
（二）重视培训工作，提高员工素质。开拓培训工作思路，充分利用一切可用资源，因地制宜，以顺应中心和空管工作的发展需求。我们围绕建立金字塔型的人才结构，以建造塔尖（高层管理人才和优秀技术骨干）为龙头，强化塔身（中层管理人员和中间技术骨干），夯实塔基（一般员工），开展多层次及多门类的岗位培训，即突出对一线人员岗位技能的培训。我们还认真分析了本地区管制人员文化基础，并进行人员层次分类，针对人员业务水平参差不齐的现状，按照“抓两头带中间”的原则开展管制培训。根据《中国民航空中交通管制人员培训十年纲要》，结合太原管制区域现状和发展需求，制定了“太原空管中心管制人员2004-2010年中期培训计划”。此计划对现有管制人员按照英语水平、管制业务、管制技能等方面进行了详细分类，对各项培训内容制订了具体的实施目标和完成时间。如“公共英语培训”，指定了负责人，规定了完成时间和达标率。在实施培训计划过程中，我们从实际出发，注重培训效果，经过近两年的实践，形成了目前各岗位人力资源的新老结合、经验和技术优劣互补的最佳格局。
在培训思路上，我们始终坚持“走出去，请进来”的方针，大力培养年轻业务骨干，充分挖掘内部潜力，吸收新知识，学习新技术，充实教员队伍，同时为业务骨干们创造一个宽松且能够发挥个人能力的环境。在“走出去”这一环节中，中心规定：凡派出学习人员回来后，必须将自己所学的知识传授给其他人员后，方可给予报销费用。充分利用有限的培训经费，发挥最大的效用。航务管理部还利用雷达管制模拟机，根据太原地区的实际情况，编制训练，除了正常开展每年度的管制员雷达复训工作外，还聘请民航学院和飞行学院的管制教员，在太原举办了三个雷达管制培训班，先后有19名管制人员接受了培训，共节省经费15万元左右。
（三）合理配置人力资源，大胆尝试新举措。自中心独立运行以来，解决富余人员的分流问题始终是让中心最为困惑的事情。中心350多人的职工队伍，有近150人没有岗位。为此，我们先后成立了海思特航空服务有限公司、旅行社、售票处、招待所、饭庄、水厂、健身俱乐部，除安排富余人员外，还提高了职工的福利待遇。同时，按照中心的统一安排，通过考核，我们从分流人员中选拔了15名文化基础较好的年轻员工，安排到了各管制室担负管制助理工作，这对于我们来说是一次大胆的尝试。
由于这些同志从未接触过管制工作，对管制理论更是一无所知。经过我们的认真研究，为他们制定了合理的、适合他们的培训计划，选择合适的教材，选派有经验的管制员担任教员，航务管理部领导干部以及从事过管制工作的中心领导登台进行授课，经过三个月的强化理论培训、岗位实习和严格考核，他们承担起了计划席和上机服务工作，使当时管制岗位人员相对紧张的状况暂时得到了缓解，同时，也提高了空管服务质量。
三年来，他们已在各管制室充当着不可缺少的角色，此举为太原空管中心今后的发展提供了成功的经验。实践证明：如果没有我们的太原空管“特色”文化，没有我们的“细节”培训管理工作，他们势必无缘参与管制服务工作。
三、坚持以人为本，把握安全主线
在过去，传统的安全管理理念基于领导干部的行政命令，管理者虽然具备相当的专业知识和技术，但管理水平相对较低，部分管理者自身素质不高，管理理念陈旧，造成企业的安全管理开展不利，工作落实不到位。现在，企业管理正在由传统管理模式向现代科学管理模式转型，除了人员、设备以外，环境因素对安全工作的影响同样占相当比重，不可忽视。
为给员工创造一个良好的工作和生活环境，我们本着群众生活无小事的原则，从“细节”入手，积极开展“凝心工程”，对节假日坚守岗位的值班人员进行慰问、对因病住院的员工进行探望；开展“送温暖、送凉爽”活动。我们还从员工关心的问题入手，在中心财力较为困难的情况下，为员工提高了收入；通过多方努力，新建了60套员工住房。目前，不仅中心员工都有了住房，而且我们还有20套空房；针对机场距市区较远、文体活动相对较少的情况，中心因地制宜，改建了健身俱乐部；积极与驻场医院联系，完成了中心职工体检、结核病普查、管制员及女职工的体检等工作。此外，我们还每季度召开一次管制员座谈会，定期分析人员思想状况，通过广泛征集意见，加强管制员与管制员之间、管制员干群之间的沟通与交流，达到和谐统一。同时，可从中发现问题，并及时解决。为使管制人员以充沛的精力、良好的心情投入工作中，我们每年举办一次管制员家属座谈会，让管制员家属对我们的管制工作给予支持、理解和配合，并监督管制员在上岗前要做好充分的休息，从而达到工作精力充沛、心情舒畅，减少人为差错。通过这些“细节”管理，提高了员工的主人翁意识，增强了队伍的向心力和凝聚力，同时也为中心的安全生产打下了良好基础。
俗话说：天下大事做于细，古今事业成于实。在今后的安全保障工作中，我们只要继续坚持“文化力求朴实，管理讲求实效，工作追求高效，安全注重长效”的工作方针，我们的安全管理水平就能够继续不断提高。