安全管理网

如何做好生产车间现场管理

  
评论: 更新日期:2016年09月14日

        第三种:不良品的浪费
        主要因素表现为:工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业,管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式,能及早发掘不良品,容易确定不良的来源,从而减少不良品的产生。这一条比较好理解,关键是第一次要做正确,但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想,除了产品生产,管理工作中是否也存在类似的浪费情况?精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动,例如检验、搬运和等待等造成的浪费,精益生产促进中心,具体方法就是推行“零返修率”,必须做一个零件合格一个零件,第一次就做好,更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序,追求零废品率。
        第四种:动作的浪费
        主要因素表现为:生产场地不规划,生产模式设计不周全,生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的,会有不同的动作,哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好,有很多动作皆可被省掉!在管理理论中,专门有一种“动作研究”,但实施起来比较复杂,我们完全可以用上述的基本思想,反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进?
        第五种:加工的浪费
        主要因素表现为:制造过程中作业加工程序动作不优化,可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中,为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的,若是仔细地加以检查,你将可发现,又有不少的浪费等着你去改善。
        第六种:库存的浪费
        精益生产方式认为:“库存是万恶之源”,要因素表现为:管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产,而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有:
        1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
        2、使先进先出的作业困难。
        3、损失利息及管理费用。
        4、物品的价值会减低,变成呆滞品。
        5、占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
        6、没有管理的紧张感,阻碍改进。
        7、设备能力及人员需求的误判。
        第七种:制造过多(早)的浪费
        主要因素表现为:管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源,而制造过多或提早完成,在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”,也就是在必要的时候,做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候,就是指顾客已决定要买的数量与时间。
        制造过多(早)的损害表现有:
        1、提早用掉费用(材料费、人工费),不能创造利润。
        2、把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。
        3、自然而然地积压在制品,其结果不但会使制程的时间变长(无形的),而且会使现场工作的空间变大,机器间距离因此加大,逐渐地吞蚀利润。
        4、产生搬运,堆积的浪费,使得先进先出的作业产生困难。
        第五条、作为一名优秀的生产车间管理者,应当学会避免管理上的浪费。
        一般的生产工序中,在日常工作中都会产生诸多的“浪费”,其实,在生产管理中,通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场,如果仅仅关注现场存在的问题,而不解决被现象所掩盖的本质问题,无疑是舍本逐末,即使表面上轰轰烈烈,但实际效果也很有限。所以,作为一名优秀的生产车间管理者,不仅要了解这“七种浪费”产生的原因,更要注意避免和杜绝这些浪费因素,节约成本和资源,提高生产效率。那么,这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看:
        一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系--“等待的浪费”;
        二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利-- “协调不利的浪费”;
        三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置--“闲置的浪费”;
        四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序--“无序的浪费”;
        五是“失职的浪费”,这是管理中的最大浪费;
        六是工作的低效率或者无效率、错误的工作,是一种负效率--“低效的浪费”;
        七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比--“管理成本的浪费”。
              管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司,作为一名生产车间管理者,如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识,齐抓共管,是很难持续有效地长期开展下去的,这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备,鼓足勇气,从消除点滴的管理做起,向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
        第六条、优秀的生产车间管理者,要学会向上管理和向下负责
        在与管理者讨论时,我发现了一个很普遍的现象:几乎所有的管理者都会认为管理是向下,而负责是向上的。如果你问大家,你向谁负责?你得到的答复一定是:我们向领导负责;你问大家,你管理谁?那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
        向上管理,管理自己的上司:我们知道,管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,这也是由于管理的特性决定的。因此,当你需要进行管理的时候,你所需要做的就是获得资源,这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理:“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩,而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以,向上管理的内容就包括:
        第一,适合彼此的需要和风格;
        第二,分享彼此的期望;
        第三,相互依赖、诚实和信任。
        向上管理,简单的说,就是发现上司的长处,尽量避免上司的短处。
        向下负责,为下属提供机会:负责是一种能力的表现,也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候,实际上已经把你放在了自己的生存范畴中,我们可以这样定义向下负责:“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以,向下负责就包含:
        第一,提供平台给下属;
        第二,对下属的工作结果负有责任;
        第三,对下属的成长负有责任。
        向下负责,简单的说,就是发挥下属的长处,尽量避免下属的短处。
        第七条、作为优秀的生产车间管理者,要善于做好生产现场管理
        现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作,不仅要求现场管理者具有一定的管理经验,还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业,并能够把握住生产线各种管理要素,把现场管理工作处理得井然有序,有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者,要管理好现场工作,必须要了解现场的管理内容,企业的管理模式,了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
        一、管理者要有良好的协调能力
        “管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时,现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起领导作用,而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不必要的纠纷。
        二、管理者要有良好的配合意识
        现场管理者要敢于承担责任,对上级安排的工作要积极有效的配合,并要全力以赴,保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务,现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求,按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时,现场管理者要和员工积极配合,妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时,要及时汇报上级领导,对出现问题的原因作出解释,并能够提供自己解决问题的方法和建议,在上级对此类问题作出合理安排时,要积极配合,按照要求去执行;对于日常事务性工作,现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成;部门之间涉及工作关系时,则要给予有效的支持,这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
        三、管理者要经常关心员工
        生产车间管理者进行现场管理,与员工最亲近。在日常的生产过程中,管理者要多与员工、部属进行接触、沟通,要经常关心他们的工作、生活,关心他们的思想、行为,给予他们最大的帮助,只有对每个员工有了深入的了解,才能按照不同人的性格进行教育,也才能起到事半功倍的效果;同时,还要多鼓励员工,调动他们工作的积极性,使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
        第八条、作为一名优秀的生产车间管理者,应是使用现代管理工具的多面手管理,是一门艺术,也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员,必须不断更新自己的知识层面,掌握现代管理工具。
        一、5S管理:
        许多企业都在推行ISO9001质量管理体系,在这个过程中如何进行有效的管理,却是企业管理者最头痛的问题,要解决这个问题,就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境,提高员工的工作效率。试想,如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中,怎能调动他们的积极性呢?而整齐、清洁有序的环境,能促使企业及员工提高对质量的认识,获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此,作为一名生产车间管理者,不仅要熟悉“5S”、了解“5S”,更要推行“5S”,使“5S”像企业文化一样,无孔不入,深入人心。
        二、六西格玛(6σ)和全员质量管理(TQM):
        前面我们提过,生产车间是公司经营的主体,那么,一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”,只有赢得了客户,才能保存企业长久不衰。那么,客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见,对于一名生产车间的管理者来说,如何减少缺陷率,提高产品质量,赢得客户,占领市场,显得何其重要。而近几年推出的六西格玛,它不但会提高我们的收益和客户满意度,而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者,要熟练掌握6σ、TQM精髓,把它运用到日常生产工作,提高竞争力和运营效率。
        三、量化管理:
        量化管理是管理中的一门学科,将员工每日工作细化评分,不仅可以提高他们的竞争意识,而且可以减少生产成本,提高工作效率。作为一名生产车间管理者,要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段,将它与晋职加薪紧密结合起来,并将量化管理具体内容及成绩张榜公布,让员工有所比对,认识到自己的不足,从而刺激员工的荣誉感,增强其工作的积极性。
        四、HR考评:
        一个好的生产车间管理者,也应是一个合格的人事管理者,因为,管理,其主体就是人。作为一名生产车间管理,应熟练掌握人事考评制度,熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起,合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于激励员工,培养员工的进取心、积极性,在车间内部营造争先创优的良好氛围。
              总而言之,作为一名优秀的生产车间管理者,不但要有良好的素质、形象,以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益为重,处处从公司的大局出发,站在公司立场处理问题、进行管理,既能做事,亦能想事,以公司发展愿景为中心目标,带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
       

网友评论 more
创想安科网站简介会员服务广告服务业务合作提交需求会员中心在线投稿版权声明友情链接联系我们