班组是企业的细胞，是企业生产经营，以及安全生产最基本的单位，是安全管理和各项安全措施的执行点和落脚点。班组管理是我们总体安全管理的基础，这个细胞的好坏直接关系到铁路的安全基础。
一、安全管理在班组管理方面存在的问题
班组长是企业与生产员工的主要沟通桥梁。班组长的管理好坏直接影响产品的生产进度和产品质量。但是，在安全生产管理中，对班组而言存在一些问题，主要表现在：
1、对班组重视不够。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，是企业的细胞。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系企业经营的成败，也关系到安全管理的成败。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。但是，在很多基础单位，对班组管理认识不高，仍然延续着传统国有企业的管理理念，重视机关职能部门，重视车间一级管理，忽视班组建设，没有把班组管理纳入事关企业生死的高度来重视。
2、安全管理观念陈旧。长期以来，受传统管理思想的影响，安全管理往往是静态的、表面化的，比较注重事故发生后的“事后”管理，又主要以事故指标判断安全工作好坏，就安全抓安全，就事故论事故，没有从有利于提高企业整体安全素质和安全管理水平的高度去认识解决问题，认为“不出事故就是安全”的片面认识。即使面对安全事故，也没有从深层次分析问题，查找原因，深究到班组管理层面，往往看有没有制度、有了制度看有没有检查、有没有考核等等，急于分析责任，甚至推卸责任，忽视了班组在安全管理方面的重要作用。
3、安全管理的手段和方法落后。随着铁路改革的深入，铁路改革和发展使职工队伍结构、生产技术、工装设备、运营管理模式等都发生了很大变化。但铁路行业习惯性指派工作组、检查组下基层检查，或者搞“运动式”安全大检查活动。这种突击的检查、工作方式虽能暂时收效，但难以从根本上解决问题，让班组职工疲于应付检查，反而会起消极作用。特别是随着社会进步，职工的思想观念，文化水平与过去发生了天翻地覆的变化，部分职工把这种突击检查、运动式检查视为对职工的高度不信任，甚至抵触这种安全检查方式。
二、提高对班组在安全管理中的认识
生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。
1、班组素质体现企业素质。通过查看现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度，安全管理制度的落实，以及员工的安全意识和责任心，班组素质体现了企业素质。
2、班组管理水平体现企业管理水平。班组作为企业生产现场管理的前沿阵地，而生产现场管理的好坏主要取决于班组管理水平。所以，提高了企业的班组生产现场管理水平，企业的整体管理水平也随之提高，提高了班组管理能力，也就提高了企业综合能力。
3、重视班组管理是铁路安全的基本要求。随着铁路的发展和改革深入，当前铁路很多站段管辖区段跨度大，线长点多，作业点分散，管理难度增大。在这种情况下，作为铁路站段更应该重视班组管理和建设，只有把班组的安全基础夯实了，安全就相对有保障了。铁路的发展和现实决定了必须加强班组管理，加强班组建设。
三、抓好班组管理，夯实安全基础
1、要重视人性化管理。班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。因此，班组管理中，一是要关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。二是要加强民主管理。生产期间,车间要定期召开班组民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。三是要发挥班组核心成员的作用。要尊重班组核心岗位员工的主体意识，要充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动。班组管理时听取和采纳他们的合理意见及建议。在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
2、注重员工潜能的开发。一方面，优化组合。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。另一方面，构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各班组之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组、车间，甚至单位内部形成了一种新的竞争机制。
3、实现班组管理制度的标准化。一方面，规范各种台账。统一、规范各种原始记班组管理录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。另一方面，加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
4、要重视班组长的选拔和作用发挥。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班 班组管理组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
5、建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：第一，生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。第二，加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重工作程序之间的互控，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。第三，建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组管理，要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。通过夯实班组管理基础，提高班组管理水平，最终提高铁路站段的安全管理水平！