摘要：针对HSE体系推进过程中基层员工面临的困惑和问题，本文通过自己在基层工作的亲身经历和感受，阐述将HSE管理体系与宁夏石化公司具体实际相结合，引入杜邦安全管理模式，助推HSE体系更好的在基层执行。

关键词：HSE体系   杜邦 安全自主管理  基层执行 员工安全意识和技能

HSE管理体系是国际上石油天然气工业通用的一种科学的管理体系，是组织采取管理措施，控制可能引发的HSE风险，减少可能造成的人员伤害、经济损失或环境破坏，最终实现HSE方针和目标的一种系统的管理方法。中国石油集团公司一直高度重视HSE体系工作，从1997年开始建立HSE体系，通过10多年的不断摸索和实践，已经全面实行HSE体系管理，目前正在按照“统一、规范、简明、可操作”的要求，深入开展、持续提升HSE管理体系。下面就将HSE管理体系中28个要素罗列出来，分析体系在基层执行过程中面临的一些问题。

 

“领导和承诺”这个要素的具体实施过程中，往往存在企业领导对HSE重视仅仅在口头承诺和文件记录上，缺少实质性内容，很难让一线员工听到或者感受到领导的承诺；而在杜邦管理要素中，要求各级管理者深入现场，以身作则，率先垂范，让员工听到或者看到领导对安全的重视，并且要为安全生产提供人力、物力和各种资源的支持。具体在工作中领导要制定个人行动计划，签署HSE承诺书，带头开展安全经验分享、带头进行安全观察与沟通并且及时填报数据平台，带头开展安全培训，领导不再单纯是管理者，而且还应当是指挥员、教练员和培训员。

HSE要素只提出了要求，具体在实际工作中如何去操作缺少可执行的量化标准，为了更好的完善和提升HSE管理体系，宁夏石化公司在2007年引入了杜邦安全管理要素，杜邦22个要素与HSE体系的要素相对比后发现他们要么是相似，要么是相关，要么就是一致，但是杜邦的22个要素在实际工作中可操作性很强，执行起来有相应的量化标准，可以在技术上、方法上、深度上提高HSE体系的运行效果；还有可以通过审核结果，找到HSE体系运行中的问题并加以持续改进和提升。可以这样说：HSE管理体系更侧重于安全管理的宏观性和共性，而杜邦更注重安全管理的细节和可操作性，杜邦中的安全自主管理可以作为HSE管理体系建设的有益补充，明白了这一点，我们就要强化对员工的培训和教育，通过HSE方针目标的宣贯，公司的安全氛围更加浓厚，通过持续的、全员的参与开展安全经验分享活动，每个月不同的安全主题月活动，营造浓厚的安全氛围，激励员工互相学习，促进HSE意识的不断提高。

基层员工的工作内容往往都是基础性的操作工作，工作形式简单，工作内容繁杂，工作相对比较枯燥，日久天长，有些员工存在忽视安全规定，不遵守规章制度和自以为是的行为，个别单位的岗位员工对公司25项作业管理程序还存在不理解执行不到位的现象，错误地认为严格执行管理程序会增加他们的工作量或劳动强度，有的员工甚至还没有将程序完全的读懂吃透，按照自己的理解行事。这样一来，在执行“规定动作”的同时自觉或不自觉地掺进一些“自选动作”，例如个别岗位员工的现场操作有图省事的不良习惯，存在“能少一步是一步”的现象；有的员工巡检时手机随时装在裤兜里，不排除在生产装置区接打手机的现象。

虽然我们安全机构健全，安全管理制度和程序一应健全，但是票证的办理，风险评价及其防范措施能否真正落到实处还需要我们安全生产管理人员不断的到现场检查确认，在基层工作多年，常常发现一个问题，当生产与安全发生冲突时，总是存在侥幸心理，把安全让位给生产，例如：生产任务繁重，为了抢时间赶进度，实际作业中会存在不去落实安全措施而冒险蛮干的现象，我们可以想象一个场景，爬上去干一个活可能需要10分钟，如果落实安全措施，需要搭设一个脚手架，建一个作业平台，再在上面焊接系挂安全带的锚固点，整个一套安全措施弄下来，一天未必能干完，需要的时间和精力远远的超过干活的时间。这也是令我们基层的安全管理人员最感到纠结的事，落实安全措施往往得不到员工的理解和支持，随着这几年HSE体系的持续推进，杜邦安全管理理念在在企业的安全文化中越来越被大家所熟知，所接受，广大基层员工也渐渐懂得安全产生的效益远远大于落实安全措施耗费的时间和精力。

物的不安全状态和人的不安全行为是造成事故的直接原因，而目前我们的技术、装备和杜邦公司相比还有较大的差距，一些设备存在缺陷和问题，“带病运行”屡见不鲜，员工在日常作业中为图省事不严格按照安全规定作业的现象时有发生。